Кадровые стратегии в деятельности организаций. Виды кадровых стратегий. Общая стратегия развития предприятия

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 4

Грамотная кадровая стратегия в ЗАО "ПК "Парадигма" является основой положительных изменений эффективности труда на предприятии, повышения удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

Словарь управления персоналом. Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Общая стратегия развития предприятия

Доминирующим направлением деятельности ЗАО "Полиграфическая компания "Парадигма" является производство полноцветной индивидуальной упаковки из картона методом офсетной печати. Отечественный рынок упаковки, на котором функционирует предприятие, является одним из самых молодых и динамично развивающихся. В настоящее время упаковочную отрасль можно охарактеризовать следующим образом: большинство полиграфических компаний являются малыми и средними предприятиями, доля предприятий численностью свыше тысячи работающих незначительна. Большая часть предприятий придерживается активной стратегии развития: более половины компаний за последние 5 лет привлекали дополнительный капитал, объем инвестиций существенно вырос у 68% предприятий. Удмуртский рынок полиграфических услуг начал активно развиваться с 90-х годов XX в., изменяясь и количественно, и качественно. В настоящее время промышленность республики демонстрирует стремительную положительную динамику, что дает повод прогнозировать устойчивый рост спроса на упаковочную продукцию. Все это отражает благоприятные конкурентные позиции компании в анализируемом сегменте и перспективы ее дальнейшего роста.

В течение всего периода своего существования компания уделяла большое внимание совершенствованию технических возможностей и активно наращивала производственную базу. В настоящее время она обладает единственным в регионе полным парком техники по печати офсетным способом на картоне. ЗАО "ПК "Парадигма" является стабильным развивающимся предприятием, с 2001 г. его товарооборот ежегодно увеличивался на 20%.

Общая стратегия развития предприятия и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:

Инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям);

Внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения;

Оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия.

Принципом нового взаимодействия структурных подразделений в процессе создания инновационного продукта предприятие выбрало схему внутренних заказчиков. Перестройка сложившихся типовых схем взаимодействия сотрудников требует сопутствующей работы в области построения новых команд на предприятии, улучшения социально-психологического климата во время болезненных процедур изменения внутренних бизнес-процессов, сплочения коллектива, повышения лояльности сотрудников.

Происходящие процессы требуют новых подходов в работе с персоналом, выстраивания взаимоотношений работодателя и работников на принципах плановости, системности, научности.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Разработку кадровой стратегии предприятия начали с анализа внутренней среды предприятия, определения потребности в персонале с учетом перспектив роста компании и исследования ситуации на региональном рынке труда.

Анализ показал, что прежде всего ситуации на рынке труда управленческих работников и основных рабочих полиграфической отрасли кардинально отличаются. Профессии в сфере управления и обслуживания коммерческой деятельности характеризуются нормальным предложением, и в случае возникновения на предприятии дефицита в данной категории работников количество претендентов на данные вакансии может быть достаточно большим за исключением менеджеров по крупным промышленным продажам. Сложная обстановка сложилась на рынке труда рабочих полиграфических специальностей. Она характеризуется старением квалифицированных кадров, снижением уровня профессиональной подготовки молодых специалистов, отсутствием на рынке труда кандидатов по требуемым профессиям. В настоящее время предприятие уже столкнулось с дефицитом печатников, мастеров участков, помощников технологов. Поиск путей решения этой проблемы чрезвычайно актуален.

Анализ кадрового потенциала внутри предприятия позволил выявить начальную стадию старения управленческого и производственного персонала и необходимость принятия предупредительных мер по предотвращению развития данного процесса.

Уровень образования на предприятии является высоким: 43,24% всех работников имеют высшее образование, 74% рабочих - среднее профессиональное образование и выше. Особенно высок данный показатель с учетом производственной специализации предприятия. При этом наблюдается четко выраженная тенденция - чем выше уровень образования работников, тем больше вероятность, что данное образование по своему профилю не совпадает со специальностью данного работника на предприятии. Если среди работников с начальным профессиональным образованием совпадение на уровне 73,91%, у специалистов со средним профессиональным по специальности работает 51,06%, а среди выпускников вузов данный показатель находится уже на уровне 48,44%.

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 49 лет, затем 35 - 39. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

В целом среди персонала предприятия готовность к повышению квалификации выразило 65,59% работников, что является высоким показателем и положительно характеризует перспективы дальнейшего увеличения трудового потенциала. При этом среди управленческого персонала необходимость повышения квалификации по ряду вопросов, сопряженных с деятельностью компании и развитию хозяйственных отношений, осознают 85,3% работников, наибольшую готовность выражают работники с 4 - 5 разрядами - 88,9%, среди специалистов 3 - 4 разрядов готовы к осуществлению более сложных работ 63,7%. Работники с наименьшим уровнем квалификации готовы к дальнейшему профессиональному росту только на 27,3%.

Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала. По этой причине в процессе оценки трудового потенциала ПК "Парадигма" его сотрудникам были заданы вопросы, позволяющие оценить их компетентность в вопросах экономики предприятия. С учетом предстоящих задач кадровой стратегии основной акцент в данном опросе делался на знакомство с новыми системами стимулирования труда и их взаимосвязи с конечными показателями хозяйствования предприятия.

Более трети работников предприятия имеют целостное представление о целях и способах осуществления коммерческой деятельности, ее рисках и факторах конкурентоспособности предприятия на рынке. В вопросах оплаты труда разбирается значительно меньше сотрудников, не более 14% работников знакомы с современными системами стимулирования труда. Почти 80% работников предприятия в той или иной мере удовлетворены системой оплаты труда на предприятии, хотя больше половины работников отмечают, что, несмотря на это, в систему можно включить некоторые дополнительные стимулирующие моменты. Распределение ответов отражает высокую готовность работников к внедрению систем стимулирования, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало самообследование работников на предмет эффективности его использования. По результатам самооценки работников 57,7% из них считают, что их трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования предприятия (при этом 4,6% работников считают, что выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки), и соответственно 37,7% работников отмечают, что у них есть значительные резервы. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.

Кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма"

Обобщив данные, полученные нами в ходе изучения трудового потенциала предприятия его SWOT-анализа, была разработана кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма".

Целями кадровой стратегии ЗАО "ПК "Парадигма" являются:

Обеспечение ЗАО "ПК "Парадигма" трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

Забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;

Обеспечение конкурентоспособности ЗАО "ПК "Парадигма" за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;

Обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

Взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;

Развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;

Компания относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;

Компания приветствует молодых специалистов - они ее будущее;

Компания видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;

Компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;

Успехи компании - это успехи ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;

Компания открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;

Каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;

Каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

Каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

Компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;

Компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;

Компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

Работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента.

Целевые подпрограммы кадровой стратегии предприятия

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

Программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

Программы планирования кадров и управления их движением;

Программы реализации трудового потенциала предприятия;

Программы развития кадров.

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.

Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:

Оценка уровня профессионального образования работников;

Оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

Анализ реализации творческого потенциала работников;

Анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

Оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

Определение оптимальной численности персонала предприятия.

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами ПК "Парадигма", за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:

Управление трудовой мотивацией;

Система оплаты труда;

Система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:

Соответствие законодательству РФ;

Справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

Нацеленность на повышение результатов деятельности компании;

Забота о благополучии работников и членов их семьи;

Индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;

Равные возможности всех работников компании в увеличении своего благосостояния;

Простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

Доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

Организация технического и экономического обучения персонала;

Повышение квалификации сотрудников предприятия;

Формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

Планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями компании и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Компания стремится организовать внутреннюю систему развития кадров - наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в компании, повышение его лояльности к компании, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в компании, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от производства на предприятия смежного профиля деятельности, семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование программы наставничества на предприятии.

Представленный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии предприятия.

Внедрение кадровой стратегии

Анализ внедрения кадровой стратегии на предприятии показал положительные результаты. С начала реализации программы, а именно с 2005 г. наблюдается рост показателей продуктивности труда и маржинальной доходности затрат на персонал. Продуктивность труда в 2005 г. выросла на 10,62 процентных пункта на человека. Это положительно характеризует управление персоналом на предприятии, поскольку означает рост эффективности труда работников, увеличение объема произведенной продукции на каждого сотрудника. Одновременно с ростом продуктивности труда на предприятии удалось достичь и увеличения благосостояния работников: выросла среднемесячная величина выплат на одного сотрудника на 9,18%. При этом необходимо отметить превышение роста продуктивности труда над ростом затрат по оплате труда.

Следует также отметить активизацию деятельности предприятия в области управления персоналом. Наиболее наглядно положительную направленность инициированных процессов в сфере управления персоналом подтверждают следующие изменения: рост использования трудового потенциала у 3,51% работников, рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1%, рост количества сотрудников, повысивших квалификацию на 63,64% и прошедших обучение на 200%.

Вторым важным моментом анализа достигнутых результатов в ходе реализации кадровой стратегии стало выявление роста активности самого персонала: они участвовали во внутренних конкурсах на вакантные должности, откликнулись на административную инициативу в организации наставничества и процесса адаптации новых сотрудников, успешно проходили обучение. Все это свидетельствует о принятии ими новой формы работы с персоналом, одобрении ее, готовности к сотрудничеству. Таким образом, подтверждается, что реализация программ соответствует достижению задач кадровой стратегии и вызывает положительные изменения эффективности труда на предприятии, удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

Завершающий этап оценки заключается в анализе эффективности работы кадровой службы по косвенным социально-экономическим показателям. Как мы уже отмечали, 2005 г. стал первым годом работы кадровой службы в ПК "Парадигма". За этот период его сотрудникам удалось:

Разработать кадровую стратегию и программы ее реализации;

Провести полный статистический анализ персонала предприятия;

Разработать всю необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии;

Сформировать персональные пакеты документов для 76% сотрудников;

Реализовать 24 мероприятия, предусмотренные программами кадровой стратегии. Косвенными показателями эффективности работы кадровой службы стало сокращение по сравнению с 2004 г.:

Прогулов - на 18%;

Увольнений - на 11%;

Неожиданных для администрации увольнений - на 64%;

Уменьшение периода адаптации новых сотрудников - с 4,5 до 2 месяцев.

Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно.

Предложенный подход организации кадровой работы в рамках единой стратегии, формирование полной необходимой методологической базы для построения и реализации кадровой стратегии, ее практическая разработка позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

Н.Кощеева

директор

Института экономики,

управления и права

Московского государственного

университета культуры и искусств

А.Кощеева

Маркетолог

компании "Крафт Фудс"

Подписано в печать

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

Например, промышленное предприятие разработало следующую стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Другой пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью Достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания выработала деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегия в области труда и персонала ориентирована на повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются: набор персонала (набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между работниками предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).

1. Определение целей использования человеческих ресурсов

Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии.

Цели своей кадровой политики мы сформулировали следующим образом:

• 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;
• 2) добиться лидерства на рынке интеграции информационных технологий в управлении производственными процессами для металлургических и машиностроительных предприятий (рыночных результатов на основе конкурентных преимуществ), превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;
• 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;
• 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.
• 2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей

Исходя из перечисленных целей был разработан комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели. В качестве основных были поставлены следующие:

• 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы;
• 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач;
• 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда;
• 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей;
• 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы;
• 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня;
• 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений;
• 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций;
• 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании;
• 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.

Таблица 4. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор работников - маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: по наличию необходимых навыков
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы
Составлено по: Иванцевич Дж., Лобанов А.Л. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. С. 33.

Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.
– Да мне почти все равно, – начала Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.
Л. Кэрролл «Алиса в стране чудес»

Функция управления персоналом сегодня постепенно начинает переходить на принципиально новый качественный уровень – от решения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, способствующей достижению долгосрочных целей организации. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важнейшая составляющая этой системы.

А что же такое кадровая стратегия? Это не что иное, как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. При этом полноценная стратегия четко и однозначно определяет не только долгосрочные HR-цели, но также и основные способы и направления их реализации. Иначе она рискует повторить историю известного анекдота про сову-стратега, советовавшую мышам превратиться в ежиков, чтобы избавиться от назойливой лисы.

Предлагаю коллегам-читателям рассмотреть семь простых рекомендаций, которые помогут сформировать эффективную стратегию для вашего предприятия.

Часто при ее формировании уже в самом начале допускаются серьезные ошибки. И первая и самая распространенная заключается в том, что часто начинают формировать кадровую стратегию в отрыве от основной корпоративной. Важно помнить о том, что первая является функциональной стратегией, которая должна быть направлена прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом.

Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.

В случае, если компания выбрала для себя стратегию издержек, следует задуматься об оптимизации стоимости бизнес-процессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д.

Напротив, при концентрации внимания на качестве продукции, скорее всего, потребуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы постоянного обучения, оценка и текущий мониторинг качества работы персонала, создание инновационной среды.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что многие компании, формируя свою долгосрочную стратегию, не учитывают необходимость перестройки кадровой стратегии компании, либо учитывают ее лишь в усеченном варианте. Например, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на активные, часто начинают с изменений оргструктуры, упуская при этом из вида необходимость перестройки системы подбора, обучения и стимулирования.

Поэтому при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать обязательное взаимодействие всех ее «измерений» и аспектов. Например, если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть не только организационную структуру и систему управления качеством, но и систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В противном случае неизбежно возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве сервиса руководство, и тем, чему фактически обучают людей и за что их стимулируют.

Вовлечение руководителей высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии необходим не только для формирования общего понимания менеджментом компании долгосрочных целей и способов их достижения. Подобная совместная работа позволяет также добиться оптимального баланса между «практиками» и «стратегами» компании, необходимого для получения эффективных результатов. А привлечение ключевых узкоспециализированных исполнителей, знающих все тонкости той или иной технологии и ситуации на рынке труда, позволят сделать стратегию более «живой» и точной, заблаговременно предусмотреть в ней все возможные риски.

Теперь на основе корпоративной стратегии компании следует приступить к формированию стратегического «портрета» персонала компании. Для этого необходимо задуматься о том, какова будет роль персонала в решении новых задач, какие компетенции и навыки понадобятся для того, чтобы эффективно реализовывать намеченное.

Особое внимание следует уделить перспективной организационной структуре компании и бизнес-процессам. Здесь следует сформулировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная структура является наиболее эффективной для достижения стратегических задач, какие новые бизнес-процессы потребуется создать, а эффективность каких – повысить.

Перед тем как начать формулировать цели и задачи HR-стратегии, следует провести тщательную ревизию существующего кадрового ресурса. Уместно здесь привести цитату из известного произведения Джерома К. Джерома: « План-то, может, и неплохой..., но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся». Для начала проанализируйте всю имеющуюся информацию о персонале компании, его квалификацию. Подвергните критическому анализу существующие процедуры и политики. Задайтесь вопросом о том, отвечают ли они не только сегодняшним оперативным задачам, но и новым стратегическим целям.

При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать не только ситуацию с кадрами внутри компании, но и тенденции во внешней среде. Это и социально-экономическая, демографическая ситуация в стране, налоговое законодательство, технико-экономические тенденции, которые позволяют изменять требования к персоналу. Важна и конкуренция на рынке труда, наличие квалифицированного персонала и его стоимость и т. п.

Провести исчерпывающую и наглядную оценку вашей организации поможет простой, но эффективный метод – SWOT-анализ (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, oppor-tunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников.

Также следует откровенно ответить на вопросы о том, отвечает ли ваша текущая организационная структура стратегическим задачам? Обеспечивает ли организация бизнес-процессов достижение поставленных целей? Является ли карта бизнес-процессов компании исчерпывающей или потребуется создание новых бизнес-процессов?

На основе проведенного анализа следует оценить потенциал HR-подразделения компании, тщательно проанализировав текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. Надо задуматься над тем, в каких направлениях HR-деятельности подразделение преуспело, а какие направления работы нуждаются в совершенствовании. Для этого также можно провести COPS – анализ (culture – культура, organization-организация, people –люди, systems – системы управления персоналом). Сформулируйте состояние текущих и желаемых дел. Проанализируйте, что потребуется изменить в системе управления персоналом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей.

Когда анализ текущего и желаемого положения проведен, следует уделить особое внимание анализу несоответствий между ними. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Иными словами, постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Составьте подробный список таких «узких мест». Затем проранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

После того как проведена работа по анализу текущего и определено желаемое состояние кадрового ресурса, а также выделены наиболее приоритетные «узкие места», можно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это общие направления, которые являются своеобразным мостиком, связывающим настоящее положение вещей с будущим, реальное и желаемое. Иными словами, в целях и задачах формулируется то, что именно следует сделать, чтобы привести текущее состояние кадрового ресурса к желаемому состоянию, необходимому для реализации выбранной стратегии. Повторимся: формулировка целей кадровой стратегии проходит в открытом диалоге с топ-менеджерами и ключевыми руководителями компании.

В качестве примера приведу долгосрочные цели кадровой стратегии розничной сети «Эконика», обеспечивающие достижение общей стратегии компании.

2. Построить модель управления персоналом, основанную на повышении производительности труда на каждом рабочем месте за счет эффективной организации бизнес-процессов.

3. Обеспечить эффективный подбор и адаптацию персонала в розничную сеть «Эконика» (с учетом программы активного регионального развития).

4. Обеспечить развитие корпоративной культуры компании в соответствии с корпоративными ценностями.

После того как цели сформулированы, их можно декомпозировать на уровень задач и конкретных мероприятий. Иными словами, нам необходимо сформулировать, как планируется реализовывать вашу стратегию. Причем декомпозиция должна проводиться укрупнено. Более детальную разработку программ следует проводить уже вне рамок стратегического документа. Все мероприятия надо разбить по годам, а также иметь предварительную оценку стоимости.

Когда основная часть стратегии сформулирована, следует выделить внешние и внутренние риски, которые могут возникнуть в процессе реализации. При этом важно не только выявление потенциальных рисков, но и выбор методов и инструментов управления выявленными рисками для снижения вероятности возникновения и минимизации возможных негативных последствий.

Реализация кадровой стратегии включает в себя два основных этапа: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с последующей координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения состоит из разработки плана реализации HR-стратегии, планов детализированных программ и мероприятий в рамках поставленных целей.

Следует помнить, что внешняя среда вокруг нас постоянно меняется. Следовательно, и стратегия не может быть стационарной и неизменной. Поэтому она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке, а ваш HR-менеджмент надо выстраивать именно через призму меняющейся стратегии.

А. Бедненко, директор по персоналу розничной сети «Эконика», кандидат психологических наук. Источник otiss.ru/

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом для успешного достижения долгосрочных целей. В статье расскажем, как разработать стратегию.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что это такое кадровая стратегия организации

Чтобы успешно существовать и развиваться, любой организации необходимо планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. При этом, чтобы реализовать бизнес-стратегию, нужны определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие. Разработка кадровой стратегии является обязательным условием для успешной реализации планов развития организации , особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом - от подбора до увольнения - и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.

Цель кадровой стратегии

Цели и задачи кадровой стратегии - создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести.

При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

Какие факторы определяют кадровую стратегию предприятия

Основы политики определяются следующими факторами:

• средой функционирования предприятия;
• основным типом стратегии;
• уровнем развития планирования;
• открытой или закрытой формой кадровой политики.

Основные черты профессиональной политики предприятия:

Долгосрочность перспективы	Формируются психологические установки; разрабатывается система мотивации; уделяется повышенное внимание всем системам управления, их проработке и адаптации под новые условия.
Взаимосвязь с общей стратегией организации	При изменении стратегии организации пересматривается кадровая стратегия; производится изменение структуры и численности персонала; пересматриваются стили и методы управления; оптимизируются методики квалификации, переквалификации; изменяются требования при отборе.

На чем основана стратегия кадрового развития

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

Разработка профессиональной политики способствует:

• увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;
• усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива;
• выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.

Как разработать кадровую стратегию: пошаговый алгоритм

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа. Разработать кадровую стратегию HR может самостоятельно. Достаточно сделать 7 шагов.

Шаг 1. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом . Составьте опросник и попросите управленцев его. Не делайте много вопросов. Достаточно пяти-шести. Например: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?». По ответам поймете, насколько эффективно работает персонал . Увидите, как обстоят дела с адаптацией сотрудников. Узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у руководителей подразделения.

Шаг 2. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди трудятся у вас . Сведите все данные в один файл. Перед Вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Вы оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала . К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике – женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.

Какие данные о персонале нужно собрать

Шаг 3. Выясните, на каком этапе сейчас стратегия компании . Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом . Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача - создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии - роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап - стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.

Шаг 4. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании. Так Вы выявите, что демотивирует людей, снижает репутацию работодателя в их глазах. Для этого составьте опросники по каждому направлению HR-работы – подбору, адаптации, мотивации, обучению. Отдельный опросник - об условиях труда. Скачать образец опросника вы можете .

Шаг 5. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом . Вы указываете в таблице возможности и угрозы , которые есть во внешней среде для компании. Кроме того, формулируете сильные и слабые стороны в ее внутренней среде. Информации об этом у Вас уже достаточно. Анализировать эти данные Вы будете на стратегической сессии .

Пример SWOT-анализа системы управления персоналом

Как провести SWOT-анализ

Шаг 6. Подготовьтесь к стратегической сессии . Сформируйте команду участников сессии . Пригласите на нее управленцев всех уровней, специалистов, обладающих экспертными знаниями. Подготовьте презентацию , с которой выступите в начале сессии. Расскажите, какие исследования и опросы провели, какие выводы сделали, приведите цифры. Разработайте правила участия. Укажите, что каждый участвует в обсуждении, высказывает свое мнение.

Шаг 7. Проводите стратегическую сессию и создайте проект HR-стратегии . Главный инструмент на сессии - таблица SWOT-анализа. В ячейках, которые образуются на пересечении столбцов «Возможности», «Угрозы» и строк «Сильные стороны», «Слабые стороны», к концу сессии у вас должен быть список того, что нужно реализовать. Это, собственно, и есть HR-стратегия на год, три или пять лет. Срок определяете вы. Представьте проект HR-стратегии гендиректору и совету директоров. После того как ее утвердят, разработайте план работ по ее реализации . Укажите ответственных, сроки. Оба документа разместите на корпоративном портале, чтобы сотрудники могли изучить их. Руководителей подразделений ознакомьте под подпись. Те, кто участвовал в стратегической сессии, будут транслировать позитивное отношение к HR-нововведениям.

Пример плана разработки кадровой стратегии на предприятии

Скачать план полностью

Таким образом, важнейшими факторами учета при разработке политики кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем:

• структур дифференциального управления;
• количественной оптимизации работников;
• текущей динамики развития;
• результативности затрат;
• долгосрочной динамики развития;
• адаптации;
• процессов продвижения;
• мотивации;
• социального обеспечения;
• корпоративной культуры.

Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

В чем заключается публичная профессиональная политика

Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке.

Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.

Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.

Как провести планирование кадровой стратегии на предприятии

• внешние и внутренние стимулы;
• оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;
• принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы;
• обеспечение карьерного роста;
• гарантия занятости;
• инвестиции в персонал;
• разработка принципов мотивации.

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера , можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках , дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия ¾ привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации . В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП . Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

¨ создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

¨ формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

¨ постоянное повышение квалификации;

¨ обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами ¾ несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей ¾ не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная ¾ относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

¨ внутреннее перемещение работников;

¨ их переобучение;

¨ усиление социальных гарантий;

¨ организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

¨ в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

¨ стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

¨ переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие ¾ умеренно, третьи ¾ стабилизируются, четвертые ¾ сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности. Соответствующая кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный ¾ комбинированная стратегия; чисто оборонительный ¾ стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персоналом предлагает О. Н. Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. Поэтому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интересов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.

2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска . Она требует привлечения работников с гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.

3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уровня, во главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстановке персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение соперничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей области.

4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необходимых навыков.

5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга , их оценки на основе полученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении.

В целом перечисленные моменты отражены в таблице:

Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу

Глава 1.4. Планирование персонала (человеческих ресурсов)

Понятие и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому ¾ кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев ¾ вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

¨ сколько работников, какой квалификации , когда и где будет необходимо;

¨ какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

¨ каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

¨ как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

¨ как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

¨ как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

¨ каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

¨ подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

¨ распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

¨ адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов , т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами , сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование плановпосредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция ¾ по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства . Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру , повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана . Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников .

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный .

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов .

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов .

Другим распространенным методом планирования является балансовый .

В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы»; в планировании ¾ система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу ¾ расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов ¾материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению ¾ аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу , в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой ¾ их распределение:

В основе таблицы лежит балансовое уравнение : сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников , что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы , отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий ; источники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и методы необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

¨ технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации;

¨ плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах, вплоть до каждого рабочего места;

¨ служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой потребности; совместно с экономической службой оценивает затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае ¾ рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции.

Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы затрат ресурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции).

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть укрупненными или комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению.

Норма времени ¾ это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает:

¨ нормы подготовительно-заключительного времени;

¨ нормы основного и вспомогательного времени;

¨ нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов;

¨ нормы времени на перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени , характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени . Это регламентируемые затраты времени на выполнение отдельных производственных операций в обычных условиях. При этом предполагается применение передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей необходимой квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых задается особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ).

Норма выработки ¾ это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени ¾ смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания ¾ это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности ¾ это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ. С помощью таких норм определяется число исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью нормы численности является норма управляемости (оптимальное число подчиненных у одного руководителя).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.

Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам), однако встречаются и групповые , предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование осуществляется отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным способом.

При отчетно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их получение и на основе этого определяют его усредненные нормы, что является недостатком такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможности людей, фактически узакониваются любые потери.

Опытно-производственный способ нормирования основан на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке полученных данных. Это создает необходимую основу для расчета норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические , например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров , можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления ; например, обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой ¾ сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, ¾ графические. С их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и проч.

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

¨ прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала);

¨ промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

¨ механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

¨ программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

¨ дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

¨ обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;

¨ позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

¨ способствуют сокращению общих издержек и т. п.

По срокам выполнения планы принято делить:

¨ на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

¨ среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

¨ краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

¨ объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

¨ его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

¨ перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

¨ требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности , физические данные);

¨ потерь времени (по причинам);

¨ задач, выполняемых в процессе работы;

¨ характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

¨ продолжительности рабочего времени и отдыха;

¨ степени мобильности;

¨ плана замещения должностей;

¨ режима работы (односменный или многосменный);

¨ величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

¨ социальных выплат;

¨ рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

¨ физических, экономических, социальных условий труда и проч.

Требованиями к информации о персонале являются:

¨ простота (необходимый минимум данных);

¨ наглядность (использование таблиц, графиков);

¨ однозначность (нет неясностей);

¨ внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;

¨ аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже ¾ качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования . Наиболее простой из них ¾ экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок . Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию . В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:

Прогнозы дополняются определенными допущениями , что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария . Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного ¾ в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:

¨ нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);

¨ текущей (для компенсации отклонений от нормы);

¨ перспективной.

При этом потребность рассматривается в трех аспектах :

¨ количественном (где, сколько);

¨ качественном (в ком ¾ специальности, квалификационные группы);

¨ временнόм (когда).

При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

¨ нужна ли данная работа вообще;

¨ требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

¨ нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).

4. Наилучшей альтернативы .

5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

¨ занятые должности;

¨ вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

¨ с уходом на пенсию;

¨ призывом в армию;

¨ среднестатистической текучестью ;

¨ среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей .

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР , увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

¨ из производственной программы;

¨ норм выработки;

¨ планируемого роста производительности труда ;

¨ структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

¨ общей величины;

¨ уровня образования;

¨ определенных специальностей.

Это дает возможность:

¨ определить нормативную потребность в специалистах;

¨ оценить уровень обеспеченности ими;

¨ определить уровень использования специалистов;

¨ решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;

При расчете численности сдельщиков учитываются:

¨ трудоемкость ;

¨ фонд рабочего времени;

¨ уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются:

¨ нормы обслуживания;

¨ нормы численности;

¨ трудность заданий;

¨ фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию .

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура ¾ качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.