Government Relations (дословно: взаимодействие с органами государственной власти) - «деятельность специально уполномоченных сотрудников крупных коммерческих структур (GR-менеджеров) по ведению работы компании в политическом окружении». Government Relations (GR) также является систематическими попытками компании оказать влияние на действия и меры властей с целью достижения компанией определенных целей или защиты некоторых интересов. Основной задачей GR является «предотвращение вероятных угроз от деятельности политических стейкхолдеров и реализация потенциальных возможностей компании посредством её участия в политических действиях», а целью GR - «выстраивание долгосрочной, комфортной, предсказуемой системы отношений с профильными для компании политическими стейкхолдерами».

Различие между GR и лоббизмом

Различие между GR и PR

Многие компании, чтобы не использовать термин лоббизм, стали применять не только термин GR. Возникли такие понятия, как Public Affairs, Government Affairs, Advocacy , policy representation, legislative communications, policy marketing. Все они выступают составными частями коммуникационного менеджмента.

Тем не менее, данные термины имеют разные подтексты. Под «advocacy» понимается продвижение интересов, но в отличие от GR продвижение интересов осуществляется через любые структуры, а не только через органы государственной власти . Термин «Public affairs» (PA) также более широк, чем GR, поскольку в него входит вся общая функциональная область, к которой наряду с непосредственно GR относится связь с медиасообществом (media relation), решение вопросов в неполитической сфере (issues management), связь с местным сообществом (community relation), социальная ответственность (social responsibility), grass roots (широкие массы) - продвижение интересов при помощи задействования потенциала рядовых граждан и пр. Термин «government affairs» распространен в США и по сути используется как синоним GR .

Работа специалиста по GR

GR представляет собой связь компании с органами власти, без помощи которых не может быть осуществлен ни один важнейший политический или бизнес-проект, то в обязанности специалиста по GR входит выстраивание тесных отношений, построенных на доверии, между своим работодателем и властью. Иными словами, специалист по GR устанавливает неформальный диалог, строит прочные «мосты», ведущие из корпорации в структуры власти, по которым уже пройдут простые лоббисты с конкретными способными заинтересовать власть своими предложениями.

Специалисты по GR организовывают общую систему взаимодействия по цепочке «компания - бизнес-ассоциация - власть» и взаимодействие внутри собственной компании между подразделением по связям с органами государственной власти, акционерами и руководством. Несомненно, специалист по GR несёт ответственность за качественную и своевременную подготовку информации сотрудниками компании, а зачастую и создают информационные поводы, то есть выступает ньюсмейкером.

К основным функциям специалиста по GR относятся:

Подготовка программы по GR обычно включает пять основных шагов:

К наиболее эффективным методам воздействия на органы власти GR-специалиста относятся:

Исходя из условий страны или региона, GR-специалист подбирает оптимальную стратегию взаимодействия с органами государственной власти. Существуют две модели GR, которые определяются, соответственно, особенностями западных и восточных стран.

Для стран Запада, где есть законодательное и этическое регулирование GR-деятельности, базовым методом является сетевая деятельность, в рамках которой проводится большое количество встреч с людьми, оказывающими влияние на формирование мнения (общества и власти) о некоторой компании. Наряду с этим, важным является участие в работе консультативных советов, общественной деятельности. Для стран Востока традиционным является материальное стимулирование лиц, которые принимают решения. При этом не только должность, но и родственные связи влияют на реальное участие человека в принятии решений. .

Напишите отзыв о статье "Government Relations"

Примечания

Литература

• Дегтярёв А. А. .
• Кинякин А. А., Матвеенков Д. О. Government relations как форма общественно-политической и бизнес коммуникации: к определению понятий // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Политология. - № 1. - 2009.
• Кулакова Т. А. Government Relations в процессе принятия политических решений // Политическая экспертиза. - № 2. - 2005. - С. 226.
• Толстых П. А. .
• GR - связи с государством. Теория, практика и механизмы взаимодействия бизнеса и гражданского общества с государством. Учебное пособие. Под ред. Л. В. Сморгунова, Л. Н. Тимофеевой. - М.: РОССПЭН, 2012. - 407 с.

Отрывок, характеризующий Government Relations

На другой день после отъезда сына князь Николай Андреич позвал к себе княжну Марью.
– Ну что, довольна теперь? – сказал он ей, – поссорила с сыном! Довольна? Тебе только и нужно было! Довольна?.. Мне это больно, больно. Я стар и слаб, и тебе этого хотелось. Ну радуйся, радуйся… – И после этого княжна Марья в продолжение недели не видала своего отца. Он был болен и не выходил из кабинета.
К удивлению своему, княжна Марья заметила, что за это время болезни старый князь так же не допускал к себе и m lle Bourienne. Один Тихон ходил за ним.
Через неделю князь вышел и начал опять прежнюю жизнь, с особенной деятельностью занимаясь постройками и садами и прекратив все прежние отношения с m lle Bourienne. Вид его и холодный тон с княжной Марьей как будто говорил ей: «Вот видишь, ты выдумала на меня налгала князю Андрею про отношения мои с этой француженкой и поссорила меня с ним; а ты видишь, что мне не нужны ни ты, ни француженка».
Одну половину дня княжна Марья проводила у Николушки, следя за его уроками, сама давала ему уроки русского языка и музыки, и разговаривая с Десалем; другую часть дня она проводила в своей половине с книгами, старухой няней и с божьими людьми, которые иногда с заднего крыльца приходили к ней.
О войне княжна Марья думала так, как думают о войне женщины. Она боялась за брата, который был там, ужасалась, не понимая ее, перед людской жестокостью, заставлявшей их убивать друг друга; но не понимала значения этой войны, казавшейся ей такою же, как и все прежние войны. Она не понимала значения этой войны, несмотря на то, что Десаль, ее постоянный собеседник, страстно интересовавшийся ходом войны, старался ей растолковать свои соображения, и несмотря на то, что приходившие к ней божьи люди все по своему с ужасом говорили о народных слухах про нашествие антихриста, и несмотря на то, что Жюли, теперь княгиня Друбецкая, опять вступившая с ней в переписку, писала ей из Москвы патриотические письма.
«Я вам пишу по русски, мой добрый друг, – писала Жюли, – потому что я имею ненависть ко всем французам, равно и к языку их, который я не могу слышать говорить… Мы в Москве все восторжены через энтузиазм к нашему обожаемому императору.
Бедный муж мой переносит труды и голод в жидовских корчмах; но новости, которые я имею, еще более воодушевляют меня.
Вы слышали, верно, о героическом подвиге Раевского, обнявшего двух сыновей и сказавшего: «Погибну с ними, но не поколеблемся!И действительно, хотя неприятель был вдвое сильнее нас, мы не колебнулись. Мы проводим время, как можем; но на войне, как на войне. Княжна Алина и Sophie сидят со мною целые дни, и мы, несчастные вдовы живых мужей, за корпией делаем прекрасные разговоры; только вас, мой друг, недостает… и т. д.
Преимущественно не понимала княжна Марья всего значения этой войны потому, что старый князь никогда не говорил про нее, не признавал ее и смеялся за обедом над Десалем, говорившим об этой войне. Тон князя был так спокоен и уверен, что княжна Марья, не рассуждая, верила ему.
Весь июль месяц старый князь был чрезвычайно деятелен и даже оживлен. Он заложил еще новый сад и новый корпус, строение для дворовых. Одно, что беспокоило княжну Марью, было то, что он мало спал и, изменив свою привычку спать в кабинете, каждый день менял место своих ночлегов. То он приказывал разбить свою походную кровать в галерее, то он оставался на диване или в вольтеровском кресле в гостиной и дремал не раздеваясь, между тем как не m lle Bourienne, a мальчик Петруша читал ему; то он ночевал в столовой.
Первого августа было получено второе письмо от кня зя Андрея. В первом письме, полученном вскоре после его отъезда, князь Андрей просил с покорностью прощения у своего отца за то, что он позволил себе сказать ему, и просил его возвратить ему свою милость. На это письмо старый князь отвечал ласковым письмом и после этого письма отдалил от себя француженку. Второе письмо князя Андрея, писанное из под Витебска, после того как французы заняли его, состояло из краткого описания всей кампании с планом, нарисованным в письме, и из соображений о дальнейшем ходе кампании. В письме этом князь Андрей представлял отцу неудобства его положения вблизи от театра войны, на самой линии движения войск, и советовал ехать в Москву.
За обедом в этот день на слова Десаля, говорившего о том, что, как слышно, французы уже вступили в Витебск, старый князь вспомнил о письме князя Андрея.
– Получил от князя Андрея нынче, – сказал он княжне Марье, – не читала?
– Нет, mon pere, [батюшка] – испуганно отвечала княжна. Она не могла читать письма, про получение которого она даже и не слышала.
– Он пишет про войну про эту, – сказал князь с той сделавшейся ему привычной, презрительной улыбкой, с которой он говорил всегда про настоящую войну.
– Должно быть, очень интересно, – сказал Десаль. – Князь в состоянии знать…
– Ах, очень интересно! – сказала m llе Bourienne.
– Подите принесите мне, – обратился старый князь к m llе Bourienne. – Вы знаете, на маленьком столе под пресс папье.
M lle Bourienne радостно вскочила.
– Ах нет, – нахмурившись, крикнул он. – Поди ты, Михаил Иваныч.
Михаил Иваныч встал и пошел в кабинет. Но только что он вышел, старый князь, беспокойно оглядывавшийся, бросил салфетку и пошел сам.
– Ничего то не умеют, все перепутают.
Пока он ходил, княжна Марья, Десаль, m lle Bourienne и даже Николушка молча переглядывались. Старый князь вернулся поспешным шагом, сопутствуемый Михаилом Иванычем, с письмом и планом, которые он, не давая никому читать во время обеда, положил подле себя.
Перейдя в гостиную, он передал письмо княжне Марье и, разложив пред собой план новой постройки, на который он устремил глаза, приказал ей читать вслух. Прочтя письмо, княжна Марья вопросительно взглянула на отца.
Он смотрел на план, очевидно, погруженный в свои мысли.
– Что вы об этом думаете, князь? – позволил себе Десаль обратиться с вопросом.
– Я! я!.. – как бы неприятно пробуждаясь, сказал князь, не спуская глаз с плана постройки.
– Весьма может быть, что театр войны так приблизится к нам…
– Ха ха ха! Театр войны! – сказал князь. – Я говорил и говорю, что театр войны есть Польша, и дальше Немана никогда не проникнет неприятель.
Десаль с удивлением посмотрел на князя, говорившего о Немане, когда неприятель был уже у Днепра; но княжна Марья, забывшая географическое положение Немана, думала, что то, что ее отец говорит, правда.
– При ростепели снегов потонут в болотах Польши. Они только могут не видеть, – проговорил князь, видимо, думая о кампании 1807 го года, бывшей, как казалось, так недавно. – Бенигсен должен был раньше вступить в Пруссию, дело приняло бы другой оборот…
– Но, князь, – робко сказал Десаль, – в письме говорится о Витебске…
– А, в письме, да… – недовольно проговорил князь, – да… да… – Лицо его приняло вдруг мрачное выражение. Он помолчал. – Да, он пишет, французы разбиты, при какой это реке?
Десаль опустил глаза.
– Князь ничего про это не пишет, – тихо сказал он.
– А разве не пишет? Ну, я сам не выдумал же. – Все долго молчали.
– Да… да… Ну, Михайла Иваныч, – вдруг сказал он, приподняв голову и указывая на план постройки, – расскажи, как ты это хочешь переделать…
Михаил Иваныч подошел к плану, и князь, поговорив с ним о плане новой постройки, сердито взглянув на княжну Марью и Десаля, ушел к себе.

Технологии Вам отчасти помогли, но когда Вы сравниваете свои достижения с достижениями других, более удачливых людей, то Вам может показаться, что они достигают своих целей с меньшими усилиями, потому что у них есть влиятельные друзья, с помощью которых открываются многие двери,

Б. Шеффер «Путь к финансовой независимости», 2002, С.27.

В соответствии с современной философией бизнеса, государственная власть - один из стейкхолдеров (stakeholders* - субъекты, заинтересованные в результатах деятельности компании и влияющие на компанию любой компании) и, соответственно, отношение с государством становится частью стратегического планирования бизнеса.

И, тем не менее, многие компании, приходят к внедрению лоббистской функции лишь после столкновения с препятствиями и ограничениями для развития бизнеса. Какие бы красивые слова и весомые аргументы о пользе установления партнерских отношений компаний с органами власти лоббистских не приводились, необходимость формирования таких отношений осознается далеко не сразу, а решение поставить GR как бизнес-процесс дается после длительных размышлений.

Предлагаю несколько шагов для достижения понимания, нужны ли компании лоббистские технологии и стоит ли торопиться с поиском специалиста по внешним связям

Шаг первый

Для определения того, нужен ли GR Вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

• Отношение органов власти к деятельности компании имеет значение для Вашего бизнеса (для его существования, развития)?
• Насколько зависит успех начинаний компании от позиции представителей органов власти?
• Насколько существование Вашего бизнеса связано с решениями органов власти?
• Возникают ли у компании проблемы с органами власти и как они решаются?
• Как формируется отношение представителей органов власти к Вашей компании, ее руководителям, продуктам, проектам? (Кто формирует эти отношения?)
• Как часто компания контактирует с органами власти, и каковы последствия этих контактов?
• Удавалось ли компании извлечь пользу из внешних связей, можете ли оценить выгоды от контактов с представителями органов власти?
• Как Вы думаете, влияет ли на деловую репутацию компании наличие связей в органах государственной власти? Можете ли Вы это сказать о Вашей компании?

Шаг второй. Составьте список GR-needs Вашей компании

Чтобы облегчить эту задачу, распределите потребности в отношениях с органами власти и лоббировании интересов компании на стратегические и тактические. Для многих компаний этот список состоит из следующих типичных GR-потребностей:

Стратегические потребности

• Например, «Нужно позитивное отношение представителей органов власти к конкретному направлению деятельности и планам развития (например, выход компании в новый регион, стремление увеличить долю рынка на существующей территории)»
• Например, «Нужна устойчивая позитивная репутация компании среди представителей органов власти (муниципальных, региональных, отраслевых, федеральных, законодательных, исполнительных)»

Текущие потребности

• Например, «Для реализации одного из направлений бизнеса компании требуется протекционистское отношение органа власти (то есть - «зеленый свет» Вашим начинаниям)»
• Например, «Нужна положительная позиция конкретного органа власти по конкретному проекту компании»
• Например, «Нужно выиграть тендер, объявленный городской администрацией (и желательно чаще выигрывать)»

Шаг третий. Определите, какие именно направления лоббистской деятельности важны в настоящей момент Вашему бизнесу. С чего начать?

Возможно, ответы на следующие вопросы помогут Вам составить картину желаемого уровня отношений с органами власти (Решите, контакты с какими представителями и органами власти существенны для Вашего бизнеса?):

• Органы муниципальной власти (например, префектура, мэрия)
• Органы региональной исполнительной власти (например, администрация губернатора)
• Органы региональной законодательной власти (например, Городская Дума)
• Органы федеральной исполнительной власти (например, Федеральное министерство)
• Органы федеральной законодательной власти (например, сенатор, комитет в Государственной Думе)

Подумайте, какими бы Вы хотели видеть Ваши отношения с тем или иным органом власти?

• желательно быть в курсе решений органов власти (например, по вопросам регулирования Вашего сегмента рынка, или по широкому спектру проблем);
• желательно влиять на принятие государственных (муниципальных, региональных) решений, участвовать в принятии этих решений (например, представитель Вашей компании может стать членом Общественных комиссий при органах власти (Региональной Общественной палаты, например);
• хотелось бы иметь деловые контакты с представителями и руководителями органов власти, сформировать протекционистское отношение к компании;
• для развития бизнеса полезным стало бы партнерство с государством, муниципалитетом, региональной администрацией (например, хотелось бы поучаствовать в региональном инвестиционном проекте совместно с органом власти);
• требуется устойчивая репутация компании среди представителей власти - желательно побеждать в тендерах органа власти;
• желательно активно участвовать в развитии законодательства применительно к некоторым секторам экономики.

Вы увидели, что существует множество вариантов партнерских отношений бизнеса и власти и, соответственно, направлений GR-деятельности компании. Некоторые компании начинают с постановки глобальных задач: например, организуют влияние на законодательство (такие компании активно работают в законодательном органе власти - в рабочих группах, предлагают свои варианты законов). Многие компании ограничиваются установлением устойчивых деловых связей с представителями органов власти для регулярного решения вопросов, связанных с развитием бизнеса. Ряд компании пытаются получить «доступ» к бюджетным средствам, участвую в инвестиционных программах

Шаг четвертый. Подумайте, по какой схеме Вы будете сроить партнерские отношения с органами государственной власти?

Решите, будет ли это прямое общение представителей компании с чиновниками или Вы будете привлекать многочисленных посредников. Выбор коммуникативной модели для установления отношений с органами власти зависит от множества факторов: это и финансовые ресурсы компании, и знание технологий лоббирования, наличие GR-специалиста и коммуникативные способности топ менеджеров, но главное - масштабность задач и количество направлений GR-работы. Методов построения партнерства с органами власти множество. Перечислю типичные коммуникативные модели:

• GR-менеджер (руководитель компании) - чиновник, орган власти
• GR-менеджер (руководитель компании) - Деловые ассоциации (промышленные ассоциации; общественные организации; профсоюзы) - чиновник, орган власти
• GR-менеджер (руководитель компании) - депутат - исполнительная власть, судебная власть
• GR-менеджер (руководитель компании) - группа компаний - законодательная власть
• GR-менеджер (руководитель компании) - депутаты
• GR-менеджер (руководитель компании) - группа компаний - деловая общественная организация - депутаты - чиновники
• GR-менеджер (руководитель компании) - общественные деятели, политическая партия - чиновник

Теперь видите, что GR - это взаимодействие не только с чиновниками, но и множеством других субъектов лоббистского процесса (представительскими организациями бизнеса, депутатами, общественными и политическими организациями). Установление отношений с органами власти и организация влияния на принятие решений требует использования множества тактик общения, коммуникативных аналитических техник, требует знания технологий лоббирования. Определитесь, достаточны ли Ваши знания о таких коммуникативных технологиях.

Шаг пятый. Какими лоббистскими технологиями (упрощенно говоря - техниками влияния на принятие решений органами власти) Вы (Ваша команда, компания) владеете или Вам потребуется специалист, имеющий опыт лоббирования?

Перечислим некоторые стандартные методы влияния на решения органов власти (причем эффективность каждого из этих методов обеспечивается опять же знанием лоббистских технологий и умением их применять в соответствии с задачами и ресурсами):

• компании направляют письменные обращения в органы власти
• выступают в СМИ - организуют информационные кампании в СМИ, формирующие общественное мнение по конкретной теме
• финансово поддерживают общественные деловые организации, которые, в свою очередь влияют на принятие решений
• компании вступают и активно участвуют в деятельности общественных деловых организаций (например, Российский Союз Промышленников и Предпринимателей
• входят в состав общественных комиссий, рабочих групп, комитетов при органах власти
• пишут законопроекты и продвигают их в органах законодательной власти
• организуют депутатские или парламентские запросы
• устанавливают деловые контакты с чиновниками
• продвигают на государственные должности лояльных компании лиц

Понятно, что многообразие применяемых методов лоббирования увеличивает результативность лоббистских проектов компании. Теперь, если Вы дошли до этого, последнего в нашем тексте шага - Вы уже готовы ответить на следующий вопрос.

Шаг шестой. Как поставить GR как бизнес-процесс, нужен ли компании специалист или можно обойтись своими силами?

Профессиональных GR-специалистов, имеющих соответствующий опыт, не так много на рынке труда. Типичными источниками рекрутирования GR-специалистов для большинства компаний являются: 1) Бывшие чиновники, депутаты 2) Специалисты разных сфер (PR, политическое консультирование, юристы, аналитики), имеющие связи и навыки сотрудничества с органами власти 3) GR-специалисты, работающие в общественных организациях бизнеса.

Как правило, должность GR-менеджера называется «Директор (менеджер) по внешним связям, по взаимодействию с органами власти». Специализированное GR-подразделение может называться «Департамент по внешним связям», варианты: «по связям (взаимодействию) с органами власти».

Если Вы приняли решение нанять GR-менеджера, будет полезным познакомиться с набором компетенций GR-специалиста (причем каждая позиция в данном списке должна присутствовать среди компетенций кандидатов). Список составлен на основе собственной практики руководства GR-подразделением, а также - многолетней практики лоббистской деятельности и консалтинга.

Компетенции GR-менеджера:

• Знание и понимание государственной сферы (устройство системы власти, возможности и ограничения отдельных органов власти, процедуры принятия решений, документооборот, этика и стилистика общения). Крайне желателен опыт госслужбы.
• Навыки продуктивного общения с представителями органов власти (представляются доказательства продуктивности - проекты, решения, участие в общественных комитетах, рабочих группах и пр.)
• Наличие персональных связей с представителями органов власти (на различных уровнях)
• Умение вести деловую переписку и знание документооборота органов власти
• Знание PR-технологий: умение работать с масс-медиа, events management (организация специальных мероприятий), репутационный менеджмент
• Политическая компетентность, политическое мышление (интерес к политической информации, понимание государственной политики, умение интерпретировать конкретные решения органов власти)
• Коммуникативная компетентность
• Знание отраслевой проблематики

Рекомендуем также тщательно проанализировать личностные особенности возможного кандидата на должность GR-менеджера. По нашим оценкам, каждая из перечисленных ниже позиций должна присутствовать в личности GR-менеджера (список также составлен по результатам собственной многолетней лоббистской исполнительской, управленческой и консалтинговой практики):

• Коммуникативные способности (легкость и непринужденность в установлении контактов, умение вызвать расположение и доверие)
• Аналитические способности, развитый эмоциональный интеллект
• Презентабельная внешность, организаторские способности, Деловые качества (настойчивость, целеустремленность, организованность, дисциплинированность)

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА GOVERNMENT RELATIONS (GR)

ТЕОРИЯ GR: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КОНЦЕПЦИИ

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• определения базовых понятий GR и лоббизма;
• методологию исследования GR и лоббизма;

уметь

• определять основные субъекты и объекты GR;
• выделять навыки, качества и знания, необходимые в работе GR-специалиста;

владеть

Базовыми знаниями для проведения исследований коммуникаций с органами государственной власти.

Понятие "government relations"

В настоящее время GR становится все более востребованной сферой деятельности. Тем не менее в России еще недостаточно литературы, теоретических разработок и рекомендаций, касающихся GR-деятельности. Это приводит к тому, что любой исследователь данного практического и научного поля может столкнуться с различными точками зрения, подходами и попытками понимания GR, а в разных компаниях возникает свое представление о том, чем является GR и как он должен быть организован.

Приведем некоторые определения, встречающиеся в специальной литературе;

"GR представляет собой деятельность по выстраиванию отношений между различными общественными группами (бизнес-структурами, профессиональными союзами, добровольческими организациями и пр.) и государственной властью, включающую в себя сбор и обработку информации о деятельности правительства, подготовку и распространение информации о позициях представляемых групп, влияние на процессы принятия политических и административных решений (лоббизм)" .

"GR – это применение коммуникативных технологий индивидами или социальными институтами для влияния на правительственные решения местного, регионального, национального или интернационального уровней или их комбинаций" .

"GR – сознательная организация коммуникации, установление эффективных коммуникаций с органами государственной власти" .

"Связи с государством" – это особая организация взаимодействия негосударственных структур (ассоциаций гражданского общества, бизнеса) с государством для влияния на власть с целью согласования интересов и принятия эффективных решений" .

В профессиональном словаре лоббистской деятельности (составитель П. А. Толстых) приводится следующее определение: "Government Relations (GR, дословно: взаимодействие с органами государственной власти) – это деятельность специально уполномоченных сотрудников крупных коммерческих структур (GR-специалистов) по сопровождению деятельности компании в политической среде" .

Приведенные выше определения свидетельствуют о том, что government relations – многоаспектная (прежде всего – коммуникативная) деятельность негосударственных структур, направленная на осуществление взаимодействия с органами государственной власти.

В отечественном дискурсе встречается и другая точка зрения на понятие GR – когда GR рассматривается как PR государственных структур. Так, по мнению эксперта в области PR Ю. М. Михайлова, субъектом PR-процесса служат органы государственной власти, а указанную разновидность связей с общественностью можно обозначить как стэйт-PR или GR . На взгляд авторов данного учебника, такая точка зрения является ошибочной.

Существуют проблемы с понятийным полем GR и демаркацией его от других, довольно близких по смыслу и содержанию понятий.

Важная проблема для теории и практики GR – дистанцирование от лоббистской деятельности. Одни авторы используют понятия "GR" и "лоббизм" как идентичные. Другие считают, что одно понятие включает в себя другое. Третьи рассматривают лоббистскую деятельность как технологическую часть GR. Так, в учебном пособии под ред. Л. В. Сморгунова и Л. Н. Тимофеевой утверждается, что лоббизм является определенной технологией, зарекомендовавшей себя в качестве действенного средства системы GR .

В данном учебнике предлагается понимать под GR отношения социальных субъектов с органами государственной власти, а под лоббизмом – решения тех или иных вопросов в интересах заинтересованных групп в государственных органах власти на основе знания процедур. Иными словами, специалисты в области GR – люди, которые строят мост между властью и бизнесом (или иными общественными организациями), для того чтобы по этому мосту могли свободно пройти лоббисты для решения своих вопросов с властью. Лоббист должен владеть теорией принятия решений в различных властных структурах и обязан знать конкретные процедуры принятия решений на том или ином уровне государственной власти. GR-деятельность предполагает, прежде всего, умение выстраивать доверительные отношения с властью с помощью технологий PR-деятельности, под которыми понимается социально-коммуникативная технология управления внешними и внутренними коммуникациями социального субъекта с его целевыми аудиториями. В евою очередь, социальная коммуникативная технология – опирающаяся на определенный план (программу действий) целенаправленная системно организованная деятельность по управлению коммуникацией социального субъекта, направленная на решение какой- либо социально-значимой задачи .

К технологиям GR-коммуникаций следует отнести: медиарилейшнз, участие в обсуждении органами государственной власти интересующих вопросов, технологии реализации программ корпоративной социальной ответственности, политический фандрайзинг и спонсорские программы, участие в экспертных советах и т.п. GR-специалист должен в совершенстве владеть коммуникативными навыками и уметь "вписать" проблемы своего бизнеса в повестку дня власти.

Специалисту в области GR, в отличие от лоббиста, не обязательно знать детали принятия закона, постановления, и т.д. Его главная задача – выстраивание позитивных отношений с властью. Он должен также уметь подобрать и организовать специалистов (профессиональных лоббистов), которые обладают необходимыми для решения того или иного вопроса профессиональными компетенциями и личностными характеристиками. Очевидным образом различаются и режимы работы в GR и лоббизме. GR-специалист, как правило, работает в структуре компании, занимаясь разработкой и реализацией ее стратегии в отношении органов власти. Лоббист же часто привлекается на проектной основе за гонорар и является внешним по отношению к организации профессионалом. "Лоббирование – чаще единичный проект, хотя и может подразумевать целую систему мероприятий. GR - системная работа по изучению и мониторингу действий органов государственной власти и чиновников, а также донесению позиции компании по тому или иному вопросу" .

Итак, лоббизм и GR, будучи смежными понятиями, не являются тождественными.

В отличие от традиционных форм лоббизма, тесно связанных с межличностным взаимодействием с политиками и государственными служащими, GR обладает целым рядом стратегических преимуществ.

Во-первых, в общественном сознании лоббизм практически стал синонимом коррупции, поскольку контакты заинтересованных лиц с представителями политического истеблишмента происходят кулуарно. Аура скрытности и недоступности приводит к психологическому эффекту негативного восприятия самой деятельности.

Во-вторых, лоббизм приводит к зависимости субъектов GR-деятельности от персоналий во властных структурах, от их субъективных предпочтений и пожеланий. Это не может положительным образом сказываться на долгосрочном планировании, а также ставит участников рынка в неравное положение, когда государственные заказы или законодательные решения распределяются в пользу одного из участников.

В-третьих, следует согласиться с американским исследователем и практиком Чарльзом Маском, что особенностью GR является постоянное использование новых инновационных коммуникативных технологий, пришедших из маркетинга, PR и электоральных кампаний.

И наконец, немаловажным обстоятельством, повлекшим за собой переход к современным формам GR-деятельности, стала проблема долгосрочности исполнения принятых государственными органами решений. Общественная поддержка, публичное освещение и коалиционная политика делают необратимыми решения, полученные в результате GR-деятельности, тогда как лоббистские усилия могут быть дезавуированы спустя некоторое время после принятия государственных решений.

Важно подчеркнуть, что понятие "лоббизм" намного старше, чем "GR". Если о лоббизме, как важном институте демократической политической системы, зародившемуся на Западе, можно говорить уже применительно к XIX в., то GR появляется гораздо позже – в 1970-е гг. в США и в 1980– 1990-е гг. в Европе. Связано это было, прежде всего, с возросшим вниманием общественности и СМИ к деятельности корпораций, с изменением публичного пространства, в котором коммуникация заняла центральное место.

В американской корпоративной среде в 1970-е гг. зародилось еще одно близкое к лоббизму понятие – issues management (в дословном переводе – "решение проблемных вопросов") - как ответная мера на ряд проигранных кейсов по формированию публичной политики в пользу активистских групп. В 1968–1972 гг. Конгресс принял ряд важнейших законопроектов и законов, касающихся защиты экологии, охраны труда, здравоохранения и защиты прав потребителей. Наряду с уменьшающимся влиянием ведущих корпораций на формирование государственно-общественной политики, росло недоверие к корпорациям и их политике среди населения. Прежние лоббистские приемы начали давать сбой. Уже недостаточно было просто оплатить услуги лоббиста, чтобы решить вопрос по интересующему законопроекту. Корпорациям требовалась новая модель влияния на формирование публичной политики. Именно тогда корпорации начали брать на вооружение методы, ранее считавшиеся прерогативой активистских групп: создание коалиций, grassroots-кампании, работа с местными сообществами. Новая форма корпоративного активизма, получившая название "issues management", основана на идее решения проблемных вопросов, имеющих отношение к деятельности компании, а также затрагивающих общественные интересы за счет превентивных мер по управлению повесткой дня и предложению опций по решению проблемы. В обязанности issues менеджеров входит выработка стратегий решения по конкретной теме (issue) или превентивная борьба с потенциальными рисками до того, как они стали проблемой и переместились в законодательное поле.

Необходимо рассмотреть еще одно важное понятие – public affairs (в дословном переводе – "публичные дела"). По мнению ряда авторов, термин "лоббизм", как правило, нагружен негативными коннотациями и его заменяют термином public affairs, так, в Великобритании лоббистские агентства называют себя РА-консультантами .

Существуют различные определения public affairs. К примеру, Джон Палужек из агентства Ketchum считает, что "public affairs помогают организации развивать и поддерживать взаимовыгодные отношения с различными представителями общественности, от которых зависит не только состояние государственной политики, но и будущее организации" . Джеймс Грюниг видит public affairs как более узкую область связей с общественностью, "которая сводится к коммуникациям с представителями госорганов и другими акторами, определяющими публичную политику" .

Представляется важным привести здесь определение public relations, выработанное в рамках Петербургской школы PR и используемое нами как базовое.

Паблик рилейшнз – управленческая коммуникативная деятельность (совокупность социальных практик), направленная на оптимизацию взаимодействий социального субъекта со значимыми сегментами социальной среды – с его общественностью" .

Таким образом, GR вполне может рассматриваться как вид PR-деятельности коммерческой или некоммерческой организации, направленный на коммуникативное взаимодействие социального субъекта с одним из сегментов его общественности – с органами государственной власти. Результатом GR-деятелыюсти являются хорошо налаженные отношения бизнеса (либо некоммерческой организации) с органами власти.

Другими словами, GR – вид PR-деятельности социального субъекта, направленный на регуляцию отношений с органами власти.

Это и будет наше основное определение GR.

Профессиональный словарь лоббистской деятельности
(составитель к.п.н П.А. Толстых)

Департамент по связям с органами государственной власти (GR-департамент) – структурное подразделение крупной корпорации, отвечающее за сопровождение ее деятельности в органах государственной власти.

Представители департамента () представляют интересы компании в политической среде, отслеживают возможные угрозы для компании от деятельности профильных политических стейкхолдеров, реализуют комплекс специальных мер, чтобы предотвратить реализацию этих угроз, а также ищут потенциальные возможности для компании через ее участие в политических действиях.

При реализации крупных лоббистских кампаний GR-департаменты привлекают специализированную лоббистскую фирму . В ряде отраслей серьезную поддержку внешней деятельности компании обеспечивают профессиональные отраслевые ассоциации .

В структуре современной корпорации направление по связям с органами государственной власти (Government Relations Department) является структурным подразделением департамента по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department).
Задача департамента – выстраивание отношений с внешними и внутренними стейкхолдерами (stakeholders).
К внешним стейкхолдерам относятся : СМИ, органы государственной власти, общественные организации и структуры гражданского общества, а также инвесторы и местные сообщества.
К внутренним стейкхолдерам относятся : сотрудники компании, действующий на предприятии профсоюз, акционеры и совет директоров.
Важность и критичность для отрасли обозначенных стейкхолдеров определяет распределение ресурсов в департаменте по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department).

Институциональный состав департамента по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department).
Классический состав департамента по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department) включает в себя:

отдел по связям с общественностью (Public Relations Department);

отдел внутренних коммуникаций (Internal Communication Department);

отдел по связям с органами государственной власти (Government Relations Department);

отдел по связям с инвесторами (Investors Relations Department);

отдел по корпоративной социальной ответственности (Corporate Social Responsibility Department).

Функции отдела по связям с органами государственной власти (Government Relations Department)
К ключевым функциям деятельности департамента по отношениям с органами власти можно отнести:

Определение и анализ потребностей компании в сфере взаимодействия с органами государственной власти . В крупной компании взаимодействие с органами власти осуществляется на различном иерархическом, функциональном и региональном уровне. В то же время для руководства компании важным моментом является возможность иметь общий взгляд на происходящие в этой сфере процессы и потребности компании.

Отслеживание деятельности органов государственной власти и прогнозирование их влияния на компанию . Мониторинг и анализ проводимой государством политики в сфере деятельности компании являются отправным пунктом для любой лоббистской деятельности.

Координация выстраивания отношений компаний с органами государственной власти. Часто взаимодействие с органами власти осуществляют различные подразделения компании. При этом важным моментом является координация общей направленности процесса взаимодействия единым центром, каким может являться департамент по отношениям с органами власти. Эта задача предполагает выработку для крупных компаний, действующих в целом ряде регионов, единой лоббистской стратегии, поскольку использование порочащих имидж компании методов работы в одном из регионов может наложить отпечаток на всю компанию в целом.

Воздействие на органы государственной власти , корректировка, предложения о внесении изменений в блок экономического законодательства, регулирующего отношения государства и бизнеса. Целый ряд крупных и средних компаний осуществляет активное взаимодействие с органами власти, при этом оказывая на них определенное воздействие.

Обеспечение преференций и государственных заказов для компаний. Последняя задача актуальна для компаний, рассматривающих государство как крупного покупателя своих товаров или услуг. Речь идет о компаниях, специфика бизнеса которых состоит в государственных заказах.

GR-департаменты в России
Первые профессиональные департаменты по связям с органами государственной власти стали образовываться в России в начале 2000-х годов. С этого времени их численность и значение в корпоративной структуре корпораций только увеличивалась. В мейнстриме развития данного рода подразделений всегда были международные табачные компании, которые всегда имели «особые отношения» с органами государственной и получили в связи с этим уникальный опыт в США и странах Западной Европы.
Самые крупные по численности департаменты в России: РАО ЕЭС России – 47 человек (на 2005 год), ОАО «РЖД» (порядка 30 человек), РУСАЛ – 15 человек (на 2008 год).
На 2009 год GR-департаменты созданы практически во всех крупных компаниях, ведущих бизнес в России.

С 2008 года Центр по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти выпускает ежегодное исследование «Рейтинг наиболее эффективных отраслевых специалистов по связям с органами государственной власти России » - первую в российской научной среде работу, оценивающую эффективность работы специалиста по связям с органами государственной власти (GR-специалиста).

Исследовательский центр портала сайт в августе 2008 года изучил предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «Менеджер по взаимодействию с органами власти» в Москве и Санкт-Петербурге.

GR-менеджер ответственен за организацию взаимодействия, продвижение и защиту интересов своей компании в органах государственной власти и общественных организациях. Он организует встречи и переговоры с представителями государственных учреждений, участвует в специализированных выставках и конференциях, проводит семинары и презентации для представителей государственных органов. В компетенцию менеджера по взаимодействию с органами власти также входит политический анализ, отслеживание законодательных и политических тенденций и изменений.

Московские GR-менеджеры зарабатывают в среднем 85000 руб. в месяц. В Санкт-Петербурге средняя зарплата подобных специалистов составляет 65000 руб. Рыночный спрос на менеджеров по взаимодействию с органами власти в этих городах примерно равен предложению.

Стать GR-менеджером непросто: даже претенденты на начальные позиции должны демонстрировать высокий уровень профессиональной компетентности. Кандидаты на должность менеджера по взаимодействию с органами власти должны иметь высшее образование, предпочтение отдается выпускникам факультетов экономики, права или государственного управления. Начинающие GR-менеджеры должны разбираться в отраслевой специфике компании, механизмах лоббирования ее интересов в органах государственной власти и международных организациях. Претенденты на эту должность должны владеть ПК на уровне уверенного пользователя, иметь опыт ведения деловой переписки и документооборота. От начинающих GR-менеджеров также требуется знание структур государственной власти, общественных организаций и методов работы с ними, навыки анализа рынка потребителей и конкурентов. На собеседованиях при трудоустройстве работодатели стремятся выяснить, обладает ли соискатель коммуникативными навыками, организаторскими способностями и аналитическим мышлением. Конкурентным преимуществом на рынке труда обладают кандидаты, имеющие дополнительное образование в области связей с общественностью. На начальные позиции в сфере GR-менеджмента могут претендовать лишь соискатели, имеющие в государственных структурах, общественных организациях или Pr от 1 года. В столице заработная плата подобных специалистов составляет 35000-60000 руб., в городе на Неве – 27000-45000 руб.

На более высокое жалование могут рассчитывать соискатели с опытом руководящей деятельности в области внешних связей в крупных государственных или коммерческих структурах, имеющие опыт работы GR-менеджером свыше 2 лет. Помимо этого претенденты должны свободно общаться на английском языке, а также иметь отличные переговорные и коммуникативные навыки. Работодатели крайне заинтересованы в кандидатах, имеющих личные связи в государственных органах власти. Зарплата специалистов такого уровня достигает в Москве 100000 руб., в северной столице – 80000 руб.

Своеобразным «пропуском» в следующий зарплатный диапазон является опыт работы в государственных структурах, политических партиях или GR-подразделениях крупных компаний не менее 3-5 лет. В Москве такие специалисты зарабатывают до 300000 руб., в Санкт-Петербурге – до 200000 руб.

Исследование рынка труда показало, что наиболее типичным представителем GR-менеджера является образованный мужчина средних лет. Джентльмены составляют 80% от общего числа соискателей этой должности. Около 50% претендентов составляют граждане в возрасте 30-40 лет. 95% GR-менеджеров имеют высшее образование, 64% менеджеров по взаимодействию с органами власти владеют английским языком на разговорном и на свободном уровнях. Развитый бюрократический аппарат нашего государства принуждает таких специалистов к повышенной мобильности, поэтому 73% из них имеют водительские права категории «В».

Регионы исследования: гг. Москва, Санкт-Петербург.
Время проведения исследования: август 2008 г.
Единица измерения: российский рубль.
Объект изучения: предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «GR-менеджер».

Типичный функционал:

Организация взаимодействие с органами государственной власти и общественными организациями;
- Организация встреч и переговоров с представителями государственных организаций;
- Участие в специализированных выставках и конференциях, проведение семинаров и презентаций для представителей государственных органов;
- Отслеживание законодательных и политических тенденций и изменений, консультирование, политический анализ;
- Продвижение и защита интересов компании в органах государственной власти.

Требования к позиции: тип занятости - полный рабочий день.

Уровень оплаты труда специалиста определяется благосостоянием компании, переченем должностных обязанностей, опытом работы по специальности, уровнем развития профессиональных навыков.

Анализ информации по уровням оплаты труда специалиста:
(без учета бонусов, дополнительных льгот и компенсаций)

Регион	Минимальный	Максимальный	Мода	Медиана	Нижний квартиль	Верхний квартиль	Среднее арифметическое	Индекс востребованности (резюме/вакансии)
Москва	35 000	300 000	100 000	85 000	60 000	100 000	101 750	1
Санкт-Петербург	27 000	200 000	80 000	65 000	45 000	80 000	79 390	1

Пояснения к таблице »

Регион	Диапазон I	Диапазон II	Диапазон III
Москва	до 60 000	60 000 - 100 000	свыше 100 000
Санкт-Петербург	до 45 000	45 000 - 80 000	свыше 80 000

Пояснения к таблице »

Исследование массива данных о заработных платах в исследуемых регионах позволяет выделить несколько основных зарплатных диапазонов, каждый из которых характеризуется определенным типичным набором требований и пожеланий к кандидату. Каждый последующий зарплатный диапазон включает в себя требования, сформулированные для предыдущих.

№	Зарплатный диапазон	Требования и пожелания к профессиональные навыкам
1	I	- Образование высшее (преимущественно экономическое / юридическое / государственное управление); - ПК – уверенный пользователь (MS Office, Power Point, Internet); - Дополнительное образование в области внешних связей и связей с общественностью приветствуется; - Представление о механизмах лоббирования интересов компании в органах государственной власти / международных компаниях; - Аналитическое мышление, коммуникативные навыки, организаторские способности; - Знание отраслевой специфики компании, навыки анализа рынка потребителей и конкурентов; - Знание структур государственной власти, общественных организаций и методов работы с ними; - Опыт ведения деловой переписки и документооборота; - Опыт работы в государственных структурах / общественных организациях или PR-/GR-менеджером от 1 года
2	II	- Знание английского языка на разговорном или свободном уровне; - Наличие личных связей в государственных органах власти; - Отличные переговорные и коммуникативные навыки; - Опыт руководящей деятельности; - Опыт работы в области внешних связей в крупных государственных или коммерческих структурах; - Опыт работы GR-менеджером от 2-х лет.
3	III	- Опыт работы в государственных структурах / политических партиях / GR-подразделениях крупных компаний 3-5 лет.

Статистические данные:

• Возрастной диапазон наиболее востребованных рынком труда GR-менеджеров 25-55 лет; GR-менеджер в возрасте до 30 лет составляют около 30% от общего числа специалистов; в возрасте от 30 до 40 лет – около 50%, в возрасте от 40 до 50 – около 14%;


• 80% GR-менеджеров – мужчины;


• 30% GR-менеджер владеют английским языком на базовом уровне и на уровне, достаточном для чтения специализированной литературы, на разговорном и на свободном уровнях – около 64%;


• 95% GR-менеджеров имеют высшее образование;
• 50% GR-менеджеров прошли специализированные курсы или имеют квалификационные сертификаты;


• 73% GR-менеджеров имеют водительские права категории «В».

класс твитнуть

Код для вставки в блог

GR-менеджер (менеджер по взаимодействию с органами власти)

В последнее время во многих крупных и динамично развивающихся российских компаниях появилась должность GR-менеджера. Сокращение GR возникло от англ. «Government relations», дословно «связь с государственной системой управления», т.е. GR-менеджер – это специалист, ответственный за налаживание успешных и плодотворных связей компании с органами государственной власти. Путем создания доверительных неформальных отношений с госчиновниками и представителями общественных организаций GR-менеджеры способствуют процветанию предприятия и его устойчивому развитию. Подробнее...