Пути оптимизации затрат на персонал. Оптимизация затрат на персонал организации Сокращение расходов на персонал

Нелли Соседова , Генеральный Директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

Какие четыре подхода помогут оптимизировать расходы на персонал
Возможности оптимизации трудового процесса: снижение расходов на содержание персонала
Стоит ли экономить на аренде офиса

Расходы на персонал ни в коем случае нельзя сокращать. Экономия на кадрах может дорого обойтись бизнесу, например, в нашей отрасли такая зависимость четко прослеживается. Также в медицинском бизнесе принципиально важно, чтобы уровень подготовки специалистов был высоким, а значит, экономить на обучении и оплате труда нельзя. Поэтому основной инструмент сокращения издержек на персонал - это не уменьшение финансирования, а оптимизация расходов на персонал и трудового процесса (системы оплаты труда, организации рабочего времени, структуры штатного расписания и т. п.). Это тяжелый путь, но в долгосрочной перспективе он себя оправдывает.

Генеральный Директор сталкивается с необходимостью сокращения расходов на персонал, когда доходы начинают отставать от расходов. Чтобы понять, в чем причина такого положения дел, необходимо проанализировать расходы. Так, каждый месяц я сводку (на базе программы 1С), составленную по нескольким критериям. Смотрю, с чем был связан перерасход за предыдущий месяц: с отправкой-доставкой, персоналом или чем-то другим. Такой анализ - отправная точка для повышения эффективности управления.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Рассмотрим, какие возможности оптимизации трудового процесса есть у Генерального Директора сегодня.

Оптимизация расходов на персонал

Сокращение хозяйственных расходов. Экономия расходов на персонал - до 30%. Осуществляется за счет, например, организации мобильных рабочих мест, введения посменного графика работы, отказа от лишнего сервиса (ограничение доступа к интернет-трафику и междугородней связи). Самое сложное - научить сотрудников сознательно экономить на мелочах.

Оптимизация организационной структуры. Экономия - 40%. Предполагает сокращение лишних должностей, избавление от дублирования функций, упразднение тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Сюда же относится метод выведения персонала за штат (аутсорсинг).

Изменение системы оплаты труда. Экономия - 20-30%. Зависимость дохода сотрудника от результатов работы должна стать максимальной. Начать стоит с увеличения переменной части доходов (и уменьшения фиксированной части).

Тщательный отбор персонала. Экономия - 20%. Экономить можно за счет повышения эффективности труда - для этого нужны высокопрофессиональные кадры.

Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходы

Подход 1. Аутсорсинг

Чтобы оптимизировать расходы на персонал, можно поручить работу профессиональному партнеру. Лучше сделать это, ведь на условиях аутсорсинга можно позволить себе более квалифицированные кадры. Мы, например, передали функцию отправки и доставки медицинских товаров транспортной компании. Это обходится дешевле, чем если бы мы содержали специализированные машины (чаще всего отправка происходит с соблюдением «холодовой цепи», то есть вакцины перевозятся при определенной температуре), нанимали сотрудников и несли дополнительно расходы на содержание персонала. Кроме того, транспортная компания оказывает услуги на высоком уровне. Также мы привлекаем внешних аудиторов и бухгалтеров. Раньше бухгалтерия полностью находилась на аутсорсинге, штатный бухгалтер появился, только когда обороты компании стали более значительными. Сотрудничаем мы и с юридической компанией, которая контролирует документооборот, а текущую работу такого рода выполняет по совместительству один из менеджеров с юридическим образованием.

Подход 2. Совмещение функций

Собственным сотрудникам можно доплачивать за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим образованием, который кроме основной работы оформляет текущие договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию юриста. Компания же экономит деньги. Офис-менеджер нашей компании прошла обучение и теперь выполняет обязанности кадровика. Пока численность персонала компании невелика (21 человек), она справляется и со своими прямыми обязанностями, и с дополнительной нагрузкой. По опыту могу сказать, что кадровую работу в небольшой компании можно поручить библиотечным работникам или сотрудникам бухгалтерии. Работу системного администратора у нас совмещает инженер по ремонту медицинской техники, который имеет соответствующее профильное образование и хорошо разбирается в компьютерах. За работу по совместительству мы доплачиваем 50% от основного оклада.

Подход 3. Привлечение студентов вузов

У нас богатый опыт привлечения студентов: мы сами вырастили пятерых сотрудников (это примерно пятая часть штата). Кадровые агентства из-за незнания специфики бизнеса не справляются с подбором кадров для нашей отрасли. В нашем случае обращение к ним - это выброшенные деньги. Гораздо эффективнее приглашать на работу студентов последних курсов профильных вузов (медицинских, медико-биологических). Уровень полученных ими знаний позволяет работать в должности менеджера по продажам или сервисного инженера по ремонту медицинской техники. До момента выпуска студенты работают по срочному трудовому договору. Если работа сотрудника нас устраивает, его оформляют в штат с повышением оклада. Это готовый специалист, его уже не нужно дополнительно обучать. Еще один вариант привлечения работников - по рекомендации знакомых. Пока компания небольшая, обучение специалистов своими силами и привлечение работников по рекомендации - лучшие способы подбора персонала, которые не позволят нам разориться.

Затраты на обучение персонала: как выжать максимум из своих инвестиций

Подход 4. Проектная работа

Деятельность нашей компании строится на реализации пяти долгосрочных проектов. Поэтому помимо функциональной структуры (деления на отделы) у нас существует проектная структура: внутри большого коллектива созданы маленькие коллективы, курирующие разные направления деятельности. По одному направлению деятельности сотрудник может подчиняться руководителю проекта, а по другому - непосредственно Генеральному Директору. Руководитель каждого проекта выполняет работу только по нему, ни с чем ее не совмещая, а вот менеджеры могут быть включены в разные проекты. Специалисты также выполняют и другие функции (это относится в первую очередь к техническим задачам). Такая гибкая структура позволяет экономить на привлечении дополнительных кадров и избежать появления лишних звеньев в организационной иерархии. По итогам работы руководитель проекта распределяет премиальную часть между его участниками. Соответственно люди получают премию, независимо от того, в какой основной группе они работают. В этом случае о какой бы то ни было экономии речи не идет.

Подход 5. Дистанционная работа

На место сотрудниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком, новых специалистов (даже временно) мы не приглашаем. Просто оборудуем для молодой мамы рабочее место на дому. Все бонусы при этом сохраняются. У нас есть специальные программы информационной поддержки, обеспечивающие связь между офисом, складом и удаленным рабочим местом. Этот опыт уже можно назвать успешным - сотрудницы, работающие на дому, довольны, а качество их работы не уступает качеству тех, кто работает в офисе. Зарплата тех и других одинакова, только бонус тех, кто находится дома, обычно меньше. Но все равно они очень довольны, так как зарплата сохраняется и идет трудовой стаж.

Нередко сокращение издержек основано на урезании бюджета, выделяемого под различные статьи расходов на персонал. Однако это не самый хороший способ. Разумная экономия может касаться мелких трат или, например, местоположения офиса.

А вот экономить на оснащении рабочих мест или оплате труда опрометчиво - это может обернуться гораздо большими убытками. Если производительность высока, то выплаты сотрудникам нельзя приравнивать к издержкам - это честно заработанные деньги. Хорошая система мотивации должна стимулировать достижение лучших результатов. Именно поэтому восемь лет назад мы разделили компенсационный пакет сотрудников, чья работа связана с продажами, на фиксированную и переменную части. Теперь уровень их дохода напрямую зависит от результатов труда. Для остальных сотрудников коллективный договор предусматривает премию по итогам года. Если за год компания добилась хороших результатов, премируются все работники, так как к общему успеху причастны все.

Работая в медицине, не следует экономить на обучении и повышении квалификации сотрудников, особенно занимающих в компании руководящие должности: главного бухгалтера, Генерального Директора и др. Законодательство и нормативные акты, относящееся к нашей отрасли, часто меняются - незнание новых правил повлечет серьезные убытки.

Важно заботиться и о здоровье сотрудников - занимаясь вакцинацией, мы понимаем это как никто другой и, конечно, проводим ее в своей компании. Экономические потери работодателя, например, в связи с эпидемией гриппа могут быть значительными. Они возникают из-за невыхода сотрудника на работу (в среднем сотрудник пропускает 5-10 рабочих дней за год) и снижения производительности труда. Во время эпидемий гриппа увеличивается число случаев острого инфаркта миокарда и инсульта.

Подводя итог, отмечу, что экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и прочего), а за счет оптимизации процессов, в том числе организации труда. Следует заинтересовать сотрудников в улучшении результатов и там, где возможно, давать заработать больше. Также необходимо учитывать отраслевые особенности. Если Генеральный Директор задействует потенциал сотрудников, использует скрытые ресурсы, значит, он умеет получать прибыль и не столкнется с необходимостью сокращать издержки на персонал.

Сокращать расходы на персонал допустимо стабильным компаниям, бизнес которых вступил в период стагнации. Перед растущими и развивающимися организациями стоят несколько иные задачи. С такими планами развития, какие стоят перед нами, урезать расходы на персонал означает перекрыть себе кислород. Поэтому такого понятия, как «сокращение расходов на содержание персонала», у нас нет.

Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу

Говорит Генеральный Директор

Расходы на содержание персонала в нашей компании составляют около 40-42% от общего оборота (зарплата, обучение). Пока мы работаем по нормам, которые разработали сами: установили, какую долю должна составлять та или иная расходная часть (ФОТ, содержание предприятия, расходные материалы). Полученные нормативы соблюдать пока удается.

Есть хорошая практика экономить на мелочах, я сторонник разумной экономии. Конечно, не стоит слишком увлекаться, иначе можно вызвать у сотрудников негативную реакцию. У нас существует практика применения отдельных мер. В частности, я проверял телефонные счета, анализировал продолжительность звонков. Если администратор в рабочее время разговаривал не с клиентами (продолжительность явно превышала регламент делового разговора, и телефонные номера по таким звонкам часто повторялись), называл размер суммы, потраченной организацией, и брал обещание в дальнейшем предоставленными ресурсами не злоупотреблять. Я не сторонник штрафных санкций и иных наказаний, но есть нарушения, по которым просто необходимо создать прецедент. Стараюсь, по возможности, рассматривать каждую ситуацию отдельно.

Как оптимизировать 30% расходов на персонал, не прибегая к сокращениям

Дмитрий Кунис, Президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Чтобы не держать в штате работников, которых во время отсутствия новых проектов нечем занять, мы разработали схему, позволяющую регулировать численность персонала, а именно –разделение штата на постоянных и временных сотрудников. К описанной системе мы пришли эволюционным путем, постепенно вводя новые условия и обосновывая их прежде всего перед сотрудниками.

Этап 1. Определите, чье присутствие в офисе совершенно не обязательно

Постоянные сотрудники – это топ-менеджмент компании; специалисты кадровой службы, IT, маркетинга, финансов, продаж, закупок, сметчики и проектировщики. При получении новых проектов мы привлекаем работников по срочным трудовым договорам и формируем команду. В нее входят два-три постоянных сотрудника, которые контролируют соблюдение сметы, ход и сроки строительства, временные сотрудники, обеспечивающие техническое и документальное сопровождение проекта, а также субподрядчики, выполняющие строительно-монтажные работы. Временные сотрудники – это, как правило, главные инженеры проекта, начальники участков, инженеры, экономисты проекта, ассистенты-переводчики, специалисты по сетям (механика, электрика, автоматика и т. д.). Когда проект завершается, а новых заказов не предвидится, мы расстаемся с временным персоналом.

Вы можете заключать срочные трудовые договоры с определенной категорией сотрудников, которые перечислены в части 2 статьи 59 Трудового кодекса РФ. Чтобы не возникло проблем, придерживайтесь следующих правил.

Перед заключением срочного договора попросите работника написать соответствующее заявление. В случае спора этот документ усилит позицию компании.

Правильно указывайте должность работника, дабы не возникло сомнений, что с данной категорией сотрудников можно заключать срочные договоры. Если название должности звучит как «заместитель директора по каким-либо вопросам», то проблем возникнуть не должно. Но если вы заключаете срочный договор с коммерческим или финансовым директором, то будьте готовы к проблемам, поскольку такие должности в Трудовом кодексе РФ не указаны. Будет лучше, если вы переименуете их, добавив слово «заместитель».

Плюсы такой кадровой системы очевидны: расставание с временными работниками происходит проще, да и обходится дешевле сокращений, о которых нужно предупреждать за два месяца. При этом не приходится выплачивать две зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременную компенсацию при увольнении в размере оклада, а затем еще два среднемесячных заработка, если работник встает на биржу труда. То есть, если речь идет, допустим, о сокращении 10% сотрудников в компании с численностью штата в 300 человек, затраты на выплаты могут превысить 10 млн руб. При расторжении срочного трудового договора компания выплачивает только последнюю зарплату и компенсацию за неиспользованный отпуск. Поскольку работник знает условия и срок действия договора, увольнение происходит без негативных эмоций.

Еще одна важная причина для найма работников по срочным контрактам – это уход штатных сотрудников в декрет. У нас по этой схеме сейчас трудится 11 человек, которые заменяют штатных сотрудников. Не стоит пугаться предлагать такие условия: если раньше соискатели негативно относились к срочным договорам, то сейчас вполне готовы работать на проектах. Более того, в некоторых регионах, например в Сибири и на Дальнем Востоке, работники определенных профессий (в основном связанных со строительством) планируют свое трудоустройство, опираясь только на выгодные проекты.

Этап 2. Разработайте систему мотивации для «срочников»

Стоит отметить, что работа временных сотрудников у нас постоянно оценивается, а тех, кто хорошо себя зарекомендовал, мы переводим с проекта на проект, а со временем зачисляем в штат. То есть у работников появляется мощная мотивация для получения постоянного трудоустройства, а у компании – кадровый резерв, который уже прошел проверку «в полевых условиях», а значит, можно не опасаться, что люди не справятся с испытательным сроком, подведут и т. д.

Есть еще одна важная мотивационная составляющая для срочных сотрудников – это более высокие заработки по сравнению с постоянным персоналом. Благодаря экономии средств во время простоев у нас есть возможность платить «срочникам» в периоды активности на 20–30% больше. Если проект реализуется в регионах, работники получают дополнительные компенсации, связанные с неудобствами переезда, проживания в бытовках на строящемся объекте и т. д. Все это закладывается в ежемесячную сумму оплаты труда.

Иногда, приглашая работника на срочный контракт, мы сталкиваемся с отказом, так как он нашел постоянное место. Однако большой процент сотрудников, оформленных по срочным договорам, уже несколько раз уходили к нам на проекты из штата других организаций. Объясняется это тем, что крупные строительные проекты продолжаются долго – по несколько лет. На протяжении этого срока сотрудник может чувствовать себя спокойно, зная, что его не уволят (мы даем такую гарантию проверенным людям), а учитывая еще и хорошую разницу в заработке, выбор для многих очевиден.

Этап 3. Постепенно переводите сотрудников на контрактную систему

От того, насколько хорошие сложатся отношения компании с временным персоналом, будет зависеть не только ваша репутация как работодателя, но и количество проверок со стороны прокуратуры и Рострудинспекции. Поэтому разом переводить персонал на контрактную работу не стоит. Сотрудники имеют право оспорить это в суде и в итоге могут не только восстановиться в штате, но и добиться оплаты за вынужденный прогул, а также спровоцировать внеплановые проверки, которые приведут к штрафам. Плановый же переход на срочную работу может занять у вас три года. Но и тут придется соблюсти ряд условий.

Во-первых, деятельность вашей компании должна предусматривать возможность реализации проектов, то есть такой работы, в результате которой должен появиться определенный продукт и для которой можно определить сроки исполнения, нужное количество ресурсов. Это несложно в строительной сфере, в области IT-технологий, организации культурно-массовых мероприятий, в военной промышленности. При желании можно обосновать необходимость во временном персонале и в сфере услуг, например, если вам требуется бухгалтер-сметчик для расчета стоимости проекта. Руководителей среднего звена также теоретически можно перевести на проект, если конкретно сформулировать в договоре стоящие перед ними задачи и обозначить сроки. Их задачей может быть, например, создание нового или реорганизация существующего подразделения либо внедрение новой технологической системы.
Во-вторых, принимая на работу временных сотрудников, четко оговаривайте, что они нанимаются именно на проект, у которого есть временные рамки. На первых переговорах с соискателем важно убедиться, что человек понимает условия сотрудничества и готов работать по ним.
В-третьих, соблюдайте нормы Трудового кодекса РФ. Срочный контракт ничем не отличается от бессрочного трудового договора, поэтому должны соблюдаться абсолютно все обязательства работодателя, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (например, такое требование, как прохождение работником испытательного срока, который не может превышать три месяца). Вы должны, как минимум за месяц, предупредить работника о том, что контракт скоро закончится. У человека будет больше времени собраться с мыслями и обдумать свои дальнейшие планы на будущее.

При грамотно проведенном переходе на систему срочных трудовых договоров компания экономит от 20 до 50% годового бюджета в зависимости от рода деятельности. У нас экономия составляет 30%, благодаря чему мы можем предлагать людям более высокую зарплату, нежели наши конкуренты. Это позволяет нам, помимо финансовой выгоды, отбирать лучшие кадры на рынке и не испытывать дефицита рабочей силы даже в периоды реализации нескольких крупных проектов одновременно.

Снижение затрат на персонал: более 10 способов, которые не вызовут напряженности в коллективе

Говорит Генеральный Директор

Азат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань

Однажды оговоренные с работником условия не должны ухудшаться. Заработная плата для нас - святое, ее нельзя урезать ни при каких обстоятельствах. Доход врачей пропорционален тому, сколько денег принесли клиенты. Процент, получаемый специалистом, должен четко укладываться в вышеуказанную схему. Просчитывать же это необходимо до приема на работу.

Можно сэкономить и на подборе кадров. Например, вести поиск по неформальным каналам ничего не стоит, да и информация о кандидате в этом случае окажется более объективной. Однако так поступить могут скорее небольшие компании. У нас текучесть персонала очень низкая, потребность в специалистах появлялась только в связи с расширением. Изначально были созданы хорошие условия работы, доход сотрудников - на порядок выше, чем в других аналогичных центрах. Для поиска сотрудников на должности, не требующие высокой квалификации, мы размещаем объявления (бегущую строку) на телевидении. К услугам кадровых агентств пока не прибегали.

Рассказывает практик

Михаил Кузьмин, Директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Мы постоянно анализируем рынок зарплат и стараемся, чтобы в нашей компании уровень зарплат соответствовал среднему или был чуть выше среднего уровня по отрасли в регионе. Другое дело оптимизация системы материальной мотивации. Это важная задача нашей HR-дирекции. Доход сотрудников, связанных с продажами, зависит от выручки и выполнения плановых показателей, что способствует повышению производительности. Сейчас в планах компании введение системы сбалансированных показателей, что позволит оптимизировать систему оплаты труда.

Обучение сотрудников осуществляется по плану и проводится как силами HR-дирекции, так и тренинговыми агентствами, а также тренинг-менеджерами компаний-производителей фармацевтических препаратов. Мы не называем это расходами, а считаем инвестициями. По приблизительным подсчетам, ежегодно на инвестиции в персонал (кроме ФОТ) тратится в среднем 1 млн рублей.

Экономить за счет схем аутсорсинга или совмещения разных должностей мы также не считаем нужным. Внешние специалисты не будут разделять ценностей компании и придерживаться нужных стандартов обслуживания. Что касается взаимной заменяемости работников, то это нормальная практика, и делается это не в целях экономии.

Компании нашего масштаба начинают оптимизировать трудозатраты с помощью IT-технологий, и мы не исключение. Автоматизированная система заказа препаратов позволила освободить заведующих аптек от рутины и направить их энергию на улучшение качества обслуживания, работу с персоналом и развитие аптеки.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Шарапова Наталья Владимировна

кандидат экономических наук, доцент,

Уральский государственный экономический университет

milena.555@mail .ru

Шарапова Валентина Михайловна

доктор экономических наук, профессор, Уральский государственный

экономический университет

milena.555@mail .ru

Борисов Иван Александрович

старший преподаватель, Уральский государственный экономический

университет

milena.555@mail .ru

Natalya V. Sharapova

Ph.D., Associate Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova

Doctor of Economics, Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov

Senior Lecture, Ural State University of Economics milena.555@mail. ru

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

OPTIMIZATION OF PERSONNEL EXPENSES

Аннотация. В данной статье рассматриваются вопросы оптимизации затрат на персонал. На сегодняшний день существует несколько различных подходов к оптимизации затрат на персонал. При этом мы понимаем под оптимизацией изменение структуры бюджета затрат. В современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений. Обоснованный подход к их оптимизации приводит, как правило, к сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, росту прибыли компании.

Ключевые слова: затраты на персонал, оптимизация затрат, бюджетирование, сокращение персонала, текучесть кадров, оплата труда.

Annotation. This article discusses the optimization of personnel costs. To date, there are several different approaches to optimizing staff costs. At the same time, we understand by optimization the change in the budget structure of costs. In modern conditions, the assessment of personnel costs and their subsequent optimization is one of the topical and priority areas. A reasonable approach to optimizing them leads, as a rule, to a reduction in staff turnover, an increase in labor productivity, and an increase in the company"s profit.

Keywords: personnel costs, cost optimization, budgeting, staff reduction, employee turnover, labor remuneration.

Как и любому другому процессу - будь то поверхностному анализу социально-экономических показателей организации или развернутому исследованию в той или иной области - процесс оценки предусматривает выявление отрицательных тенденций, вызванных какими-либо негативными факторами, с целью возможного разрешения данных проблем. В ситуации оценки затрат на персонал главной задачей выступает процесс оптимизации, который может быть осуществлен различными способами с учетом особенностей кадровой политики предприятия, его финансовых возможностей и других аспектов, влияющих на выбор оптимальной методики. В современных условиях рыночной экономики организации предпочитают не бессознательное подчинение обстоятельствам, а осознанное и целенаправленное управление развитием желательных для организации перспектив.

На сегодняшний день вопрос оптимизации в организации, является одним из приоритетных, и как правило, рассматривается с двух позиций:

а) управление факторами, которые влияют на результаты принимаемых решений в области управления персоналом,

б) контроль и анализ операционных расходов и инвестиций в человеческий капитал .

Первый подход предусматривает точный учет и расчет затрат и минимизацию любого рода потерь, таких как производительность, время и другие ресурсы. Второй же подразумевает некое вложение средств в мероприятия, способствующие повышению лояльности персонала, его заинтересованности и удержанию на предприятии. В результате внедрения данных позиций, от персонала ожидается значительная отдача, однако, полученная зачастую только в долгосрочной перспективе, но при этом обеспечивающая компании в какой-то степени гарантию успеха.

Процесс оптимизации затрат на персонал может быть представлен как общее или частичное их сокращение, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

В рамках такого рода подхода выделяют следующие способы оптимизации затрат на персонал в организации:

1. Сокращение персонала. Наряду с простотой, среди других, данный способ отличается наибольшей радикальностью, который, с одной стороны, в некоторой степени гарантирует снижение определенной доли затрат на выплату заработной платы и иных компенсационных или стимулирующих выплат, но, с другой, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда и так далее. Но, учитывая, что увольняемому работнику следует выплатить выходное пособие, заработок на период трудоустройства, «снижение затрат на персонал в этом случае будет ощутимо в лучшем случае через 4-5 месяцев после принятия решения о сокращении» .

Как правило, к такому способу прибегают организации не только в ситуации банкротства, но и в рамках принятия следующих управленческих решений, которые также направлены на снижение затрат: слияние организаций, поглощение, внедрение организационных инноваций, оптимизация.

Одним из самых важных моментов, на который необходимо обратить внимание, является соотношение объемов сокращения затрат на персонал в результате его сокращения и потерь, которые были вызваны этой процедурой. Однако, зачастую организации видят лишь «одну сторону медали» в виде явной минимизации затрат, забывая о потерях. Потери организации могут быть следующие:

а) прямые затраты, связанные с высвобождением работников;

б) косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать в части обучения и переобучения;

в) социальные потери на уровне предприятия, выражающееся в потере доверия к руководству;

г) проблемы на уровне общества в виде безработицы и ее последствий.

Существует множество возможных потерь, вызванных сокращением

персонала, и поэтому, прежде чем делать выбор в пользу данного способа сокращения затрат, необходимо определить, насколько его применение будет эффективным и уместным в конкретной ситуации, в которой на текущий момент оказалась организация.

2. Борьба с текучестью персонала. На сегодняшний день текучесть персонала - это явление, связанное с довольно большими затратами на персонал, вследствие его подбора, отбора, найма, адаптации и других процессов, сопутствующих вхождению нового работника в новую среду. И, без сомнения, будут правы те, кто скажет, что текучесть персонала считается категорией относительной, и, как следствие, не может рассматриваться как абсолютно негативное явление. При этом, сравнивая оптимальный уровень показателя текучести персонала в диаметрально противоположных областях деятельности, например, в сфере розничной торговли и производственной сфере, разница будет колоссальной, однако, сравнивая те же показатели, но уже в аналогичной друг другу сфере в разные периоды и заметив выход данных показателей за рамки установленных нормативов, мы понимаем, что пришло время задуматься о возможных причинах появления такого рода дисбаланса в организации.

Причины, которые могут вызвать нездоровую текучесть персонала, огромное множество, однако, как правило, выделяют следующие наиболее встречаемые в практике:

- «недовольство работников своим положением;

Неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда;

Отсутствие удовлетворения от выполняемой работы;

Неспособность выполнить поставленные задачи;

Невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста;

Взаимоотношения с коллективом и руководством»;

- «смена поколений»

В современном мире большую известность получила, так называемая, теория поколений, которая, как оказалась, нашла отражение в вопросе неуправляемого роста текучести персонала. Выявленная зависимость характеризуется тем, что молодое поколение рассматривает работу в той или иной организации в качестве одного из этапов карьеры, в то время как поколение пенсионного возраста приравнивали выход на работу к «пожизненному найму», не допуская мысли о смене работодателя.

При этом, как и в ситуации снижения затрат путем сокращения персонала, стоит помнить о разного рода затратах, которые ведет за собой явление текучести персонала.

Поиск оптимального решения в вопросе нездоровой текучести персонала должен исходить из конкретной причины ее появления, и, если рассматривать, наиболее актуальные меры, также связанные с вопросом поколения, сводятся к следующим аспектам:

- «создание бренда работодателя;

Поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп;

Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;

Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и другое» .

Стоит отметить, что в качестве превентивной меры в решении данной проблемы организации увеличивают текущие затраты, в дальнейшем рассчитывая на снижение последующих затрат.

3. Привлечение и удержание «талантов». Ранее рассмотренный вопрос текучести персонала при более детальном его рассмотрении обнаруживает в себе более критичную проблему, которая заключается в уходе ценных сотрудников, так называемых, «талантов» - специалистов, способных создавать, разрабатывать и продвигать на рынок инновационные продукты и услуги» .

Причины текучести как «талантов», так и рядовых сотрудников могут быть аналогичны, однако, в ситуации с первой категорией сотрудников на первый план выходит причина невозможности реализации потенциала и дальнейшего развития профессиональных возможностей. С этой целью было выделено самостоятельное направление в области управления персоналом -управление талантами (Talent Management), которое предусматривает два подхода в зависимости от кадровой политики и стратегических целей предприятия. Подход «от позиции к должности» и подход «от человека к личности» При этом, стоит отметить, что первый подход делает акцент на создании кадрового резерва; второй же направлен на выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.

Умелое применение представленных способов призвано обеспечить сокращение затрат внешнего оборота ценных работников, рост конкурентоспособности организации.

4. Борьба с потерями рабочего времени. Не столь специфичный, а уже довольно обыденный характер носит проблема потерь рабочего времени, с которой на протяжении продолжительного времени борются и российские, и зарубежные компании. Как у любого другого явления, потери рабочего времени можно рассматривать с двух точек зрения возможного регулирования отсутствия сотрудника на рабочем месте: обоснованные и необоснованные. Как и в случае с «талантами», изучение причин потерь рабочего времени и поиск оптимальных направлений их снижения также находят отражение в рамках отдельного направления, именуемого управление абсентеизмом (Absence Management). Стоит отметить, что изучение потерь рабочего времени в рамках этой области необходимо рассматривать в совокупности с показателями текучести персонала, поскольку «анализ многих исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести» . Поэтому значительное внимание необходимо уделить не только установлению причин возникновения абсентеизма, но и связанных с ними издержек, путем проведения оценки по ряду критериев прямых и косвенных затрат.

5. Оперативное регулирование численности и качества персонала. В контексте данного направления оптимизации затрат на персонал понимается процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь . Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Такого рода метод широко используется в розничных торговых компаниях или call-центрах, где выстраивается соотношение клиентов и необходимое для их обслуживания количество специалистов определенной квалификации. Поэтому, если в некоторые периоды рабочего времени наблюдается невысокий спрос на те, или иные услуги со стороны клиентов, то в таком случае в данные периоды можно привлекать меньше работников и не самой высокой квалификации. Это в свою очередь делает возможным сократить затраты на оплату труда.

6. «Ядро - периферия» еще одно из направлений формирования структуры персонала. Данный метод сводится к подразделению персонала на две категории: первая обозначается как «кадровое ядро» и включает в себя работников, которые отличаются высоким уровнем своего профессионализма и чьи знания на рынке труда очень ценятся ввиду их ограниченности; вторая же обозначается как «периферия» - это рядовые сотрудники, к которым, как

правило, можно применить различные формы временной занятости. Данный подход способствует более обоснованному и рациональному планированию затрат как в отношении оплаты труда, так и в области социальных программ и развития персонала. Прежде всего, такого рода метод присущ для компаний, нацеленных на обучение и развитие сотрудников, обладающих уникальными знаниями и высоким потенциалом, который позволит данным работникам успешно реализовываться в профессиональной сфере, повышая свой уровень и вместе с тем уровень компании.

Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.

Литература

1. Карпова, А.В. Технология управления развитием персонала [Текст]: / А.В. Карпова. - М. : Проспект, 2015. - 397 с.

2. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы [Текст]: / В.Э. Керимов. - 8-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 384 с.

3. Конюкова, Н.И. Экономика управления персоналом [Текст]: / Н.И. Конюкова, О.С. Межова. - СибАГС, 2013. - 198 с.

4. Шарапова В.М., Шарапова H.B. Прогнозирование кадровой

политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-

4 (76-4). С. 1148-1150.

5. Шарапова H.B., Шарапова B.M., Трушков С.А. Кадровая политика

организации: высвобождение персонала //Экономика и предпринимательство.

2017. № 6 (83). С. 885-889.

1. Karpova, A.V. Technology of personnel development management : / A.B. Karpov. - Moscow: Prospekt, 2015. - 397p.

2. Kerimov, V.E. Accounting of costs, calculation and budgeting in certain branches of the production sphere : / V.E. Kerimov. - 8 th ed., Pererab. And additional. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and Co.," 2015. -384 p.

3. Konyukova, N.I. Economics of personnel management : / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013. -198 p.

4. Sharapova VM, Sharapova NVForecasting the personnel policy in the crisis conditions // Economics and Entrepreneurship. 2016. No. 11-4 (76-4). Pp. 11481150.

5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Personnel policy of the organization: the release of personnel // Economics and Entrepreneurship. 2017. No. 6 (83). Pp. 885-889.

Сложившаяся экономическая ситуация побуждает компании сокращать затраты, в том числе и затраты на персонал . Российские компании, в первую очередь, решают эту задачу путем сокращения численности персонала и заработной платы , уменьшения объема или отмены социального пакета, пересмотра бонусной политики. В то же время мировая практика управления персоналом может подсказать нам более эффективные способы оптимизации затрат, основанные на управлении численностью персонала, а именно выведении персонала из штата компании (Outstaffing) , привлечении сотрудников на долгосрочные проекты , привлечении персонала на краткосрочные проекты .

Сущность выведения персонала из штата компании — зачисление работников компании-клиента в штат компании-провайдера. При этом провайдер выполняет все функции работодателя «де юре», а фактическое руководство деятельностью этих работников остается за компанией-клиентом. В период кризиса эта услуга может быть эффективна для квалифицированного персонала бизнес-линии (инженеров, конструкторов (производство), мерчендайзеров, торговых представителей, супервайзеров (торговля) и функциональных поддерживающих служб (финансово-экономических служб, отделов маркетинга, IT отделов и др.). При этом предприятие не теряет квалифицированных специалистов , в которых оно уже инвестировало; сотрудники продолжают работать для компании и сохранять бренд работодателя и репутацию в регионе. Когда ситуация стабилизируется, клиент может вернуть сотрудника в штат компании, не затрачивая дополнительных средств на подбор. Если события будут развиваться по негативному сценарию, он может расстаться с этим работником без финансовых потерь и юридических рисков. Также при выведении персонала сокращается бюджет на ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы и сдачу отчетности, и предприятие получает возможность сфокусировать свои административные, организационные и финансовые ресурсы на решении ключевых (базовых) задач компании.

В сумму ежемесячного платежа компании-провайдера, предоставляющей услугу Outstaffing , входят: месячная заработная плата сотрудника до вычета налогов (gross), включая оклад; различные премии и компенсационные выплаты; гонорар за услуги компании-исполнителя; обязательные налоги (применяется регрессивная шкала); услуги банка за перевод денег на счет работника и НДС. Гонорар провайдера за каждого специалиста, выведенного из штата, составляет, в среднем, 15% ежемесячного дохода этого специалиста.

Если компании требуются работники на короткий срок, то имеет смысл рассмотреть услугу «предоставление персонала на краткосрочные проекты » (Temporary Staffing ). Потребность в этой услуге возникает тогда, когда Вам необходимо привлечь работников на короткий срок (от 4 часов до 2 месяцев), без оформления в штат компании, например, для реализации срочных проектов, требующих дополнительных ресурсов. Также услугой можно воспользоваться во время болезни или отпуска штатного работника и для усиления основной команды временными сотрудниками для реализации сезонного проекта и/или на пике производственной активности. Гонорар провайдера в этом случае составляет примерно 25% от заработной платы gross предоставленных работников. Основными потребителями данной услуги являются транснациональные компании, крупные российские федеральные и региональные компании производственного сектора, логистические операторы, сетевая розница, торговые и другие компании, существенный объем деятельности которых обеспечивают линейные сотрудники и персонал с невысокой квалификацией.

Если компании требуются специалисты на срок, превышающий 2 месяца (но не на постоянную работу), то можно обратиться к услуге предоставления персонала на долгосрочные проекты (Staff Leasing ). Преимущества лизинга персонала заключаются в приеме требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала, установленных для компании; усилении команды на время запуска нового проекта, при этом компания не принимает на себя долгосрочных обязательств перед нанятыми сотрудниками; возможности доверить подбор кадров профессиональным рекрутерам, обладающим информационными ресурсами и опытом для поиска требуемых специалистов; делегировании ведения кадрового учета и отношений с трудовой и налоговой инспекциями квалифицированному провайдеру, а также снятии с себя юридических рисков. Средний гонорар за услугу лизинга персонала составит около 25% от ежемесячного дохода предоставленного исполнителем сотрудника.

Возможно, у того, кто дочитал эту статью, возник вопрос: а где же здесь экономия затрат, если сохраняется ФОТ работника со всеми налогами и отчислениями и добавляется гонорар провайдера? Дело в том, что речь идет не об одномоментной, сиюминутной экономии затрат, не о решении проблемы в режиме «затыкания дыр» и тушения пожара. Речь идет о принятии системного решения об оптимизации затрат на персонал путем оптимизации его численности, выделения «кадрового ядра», ключевых для вашего бизнеса специалистов. Этим сотрудникам необходимо предлагать конкурентоспособные заработные платы и компенсационный пакет. Остальных работников можно привлекать по мере надобности, в необходимом количестве и качестве, т. е. пользоваться возможностями аутсорсинга персонала (а по некоторым функциям и процессам — и полным аутсорсингом). В этом случае компания не просто оптимизирует затратную часть своего бюджета, но приобретает гибкость, быстроту реакции на все рыночные изменения и запросы, получает возможность сфокусироваться на своих ключевых задачах и компетенциях.

Кризис — это как раз время коренного пересмотра неэффективных и устаревших технологий и бизнес-процессов!

Оптимизация затрат па персонал - важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации. Однако сегодня уже недостаточно проводить учет и факторный анализ затрат на персонал, так как даже очень точная информация и продуманные решения оказываются бесполезными в условиях нарастающих темпов изменений во всех областях хозяйственной деятельности предприятий.

Современные организации хотят управлять развитием событий, а не подчиняться обстоятельствам, чтобы иметь возможность маневра в турбулентной деловой среде. Именно поэтому в настоящее время основное внимание уделяется управлению самими факторами, влияющими на результаты и последствия решений в области управления персоналом, а актуальный подход к управлению затратами на персонал состоит в построении баланса между операционными расходами и инвестициями в человеческий капитал. Первое предполагает предельно точный расчет расходов и устранение всех явных и потенциальных потерь производительности, времени, других ресурсов, второе - вложение средств в программы, отдача от которых может быть получена только в долгосрочном периоде, но она настолько значительна, что компании готовы жертвовать быстрым возвратом инвестиций, это программы развития, лояльности, вовлеченности и удержания персонала.

Последнее исследование Американского центра производительности и качества (АР()С ) по проблемам управления человеческим капиталом показало явную тенденцию к выбору кадровых политик, предполагающих значительные изменения не столько в структуре затрат на персонал, сколько в их целевом назначении, т.е. изменились сами объекты управления затратами. Работодатели во всем мире ищут пути оптимизации экономической, организационной и социальной составляющих управления человеческими ресурсами, при этом кадровые политики носят комплексный характер и нацелены в первую очередь на решение различных проблем управления персоналом.

В целом выделяют два подхода к оптимизации затрат на персонал - общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации. Рассмотрим эти подходы на примерах, иллюстрирующих разнообразие управленческих решений в отношении персонала предприятия. К таким подходам следует отнести: 1) сокращение персонала; 2) борьбу с текучестью персонала; 3) привлечение и удержание «талантов»;

4) борьбу с потерями рабочего времени; 5) оперативное регулирование численности и качества персонала; 6) формирование структур персонала по типу «ядро - периферия». Рассмотрим эти подходы подробнее.
1. Сокращение персонала. Такие действия являются наиболее простым средством управления затратами на персонал, к которому прибегают, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Однако сокращение штата не обязательно связано с подобными разрушительными явлениями. Организации увольняют работников с устаревшими навыками, ликвидируют направления деятельности или целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными, при одновременном создании подразделений для работы на новых интенсивно растущих рынках. Такие действия являются следствием приведенных ниже управленческих решений:
- слияния происходят, когда две или несколько организаций принимают решение об объединении своих ресурсов для лучшего их использования и снижения издержек. Сокращение штата затрагивает сотрудников всех этих компаний, так как количество рабочих мест уменьшается;
- поглощение означает, что одна организация приобретает другую с целью сократить расходы и увеличить прибыль;
- управление изменениями подразумевает внедрение организационных инноваций, улучшающих бизнес-процессы, процедуры, структуры, что неизбежно приводит к ликвидации или существенному изменению функций, в результате чего рабочие места сокращаются;
- оптимизация. Из-за сильной конкуренции компании должны действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и

прибыли, для чего регулярно пересматриваются бюджеты и в некоторых случаях принимаются решения о сокращении штата. Как бы то ни было, сокращение штата является крайней мерой по ряду причин. Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 4.14). При этом многие имеющиеся в данной области стереотипы и представления не нашли подтверждения.

Таблица 4.14

Социально-экономические последствия сокращения персонала

	Сложившиеся представления и стереотипы	Цифры, факты
	Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли	Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний - нет, на 20% предприятий прибыли упали
	Сокращение персонала способствует повышению производительности	Положительной корреляции сокращения персонала и роста производительности не обнаружено
	Сокращение персонала - единственное средство, позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы предприятия в период кризиса	Существует большое число альтернативных вариантов сокращению: замораживание найма, перераспределение внутри предприятия, ранний выход на пенсию, замораживание зарплаты и др.
	Стабильное финансовое положение предприятий является гарантией от сокращения персонала	Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, занимающих стабильное положение
	Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление	66% обследованных компаний, проводивших сокращение, повторили сокращение в следующем году
	Под сокращение в наибольшей степени подпадают рабочие («синие воротнички»)	Менеджеры среднего звена составляли 5-8% от общей численности занятых на обследуемых предприятиях, в то время как количество подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от общего их числа
	Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников организации	86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 36% столкнулись с проблемами снижения производительности труда

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является эффективной формой решения проблем предприятия. Кроме того, если оценивать влияние сокращения персонала на издержки, следует иметь в виду, что оно помимо снижения расходов за счет экономии фонда заработной платы, уменьшения размеров отчислений в фонды социального страхования, сокращения офисных расходов и прочего сопровождается значительными затратами и потерями, которые показаны в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Потери, обусловленные сокращением персонала

	Затраты и потери	Направления
	Прямые затраты, связанные с высвобождением работников	Гарантированное выходное пособие Дополнительные компенсации Выплаты с учетом стажа работы в компании Сохранение страховых льгот (медицинское страхование, страхование от несчастного случая и др.) Стимулирование добровольного ухода из компании Предоставление свободного времени для поиска работы Повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства Консультирование Снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий высвобождению Прочие выплаты
	Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать	Обучение и переобучение тех, кто остается работать Снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобожденных работников
	Социальные потери на уровне предприятия	Снижение доверия к руководству у тех, кто остается работать Стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников
	Проблемы на уровне общества	Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного времени Нарушение привычных социальных связей и круга общения в период безработицы Алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы

Пример 4.8

На предприятии концерна БАСФ АГ (Германия) в рамках программы высвобождения персонала была разработана система мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленная на обеспечение занятости и удержание работников в период кризиса, а именно программа адаптации численности персонала, представленная в табл. 4.16.

Руководство предприятия считает, что прибегать к увольнениям сотрудников можно только лишь после использования всех возможных мероприятий по адаптации численности персонала.

2. Борьба с текучестью персонала. Зарубежные и российские компании все явственнее ощущают резкий рост издержек оборота рабочей силы, в связи с чем проблемы текучести персонала в кадровых

Таблица 4.16

Программа адаптации численности персонала

Адаптация численности персонала

1-я стадия: экономия

Сокращение объемов услуг, предоставляемых посторонними организациями Вычленение / продажа сфер деятельности

Использование текучести кадров / без продления срочных договоров Сокращение оплачиваемой сверхурочной работы

Сокращение выплат, превышающих корпоративные рамки

Введение неполного рабочего дня

Неоплачиваемый отпуск

Предоставление работников другим предприятиям

Трудоустройство у клиентов и поставщиков

2-я стадия: гибкая система рабочего времени

Гибкое использование оплаченных отгулов из счетов суммированного учета рабочего времени

Сокращение рабочей недели

Поощрение работы с неполным рабочим днем

3-я стадия:

сокращение

Досрочный выход на пенсию пожилых сотрудников

Неполный рабочий день для пожилых сотрудников

Переводы внутри концерна

Добровольный уход с выплатой отступных

Увольнение по производственным причинам

политиках выходят на передний план. Исследования показывают, что неуправляемый рост текучести в настоящее время связан в первую очередь со сменой поколений. Сегодня выходят на пенсию те, для кого ценность рабочего места определялась стабильностью и надежностью трудовых гарантий предприятия, т.е. возможностями «пожизненной занятости». Новое поколение работников рассматривает работу в конкретной организации как один из этапов карьерного роста, складывающегося в течение всей жизни и не обязательно у одного работодателя. Изменилась сама культура отношения к труду, не случайно одной из активно исследуемых областей является изучение того, каким образом работники выстраивают баланс между работой и личной жизнью. Чтобы смягчить проблему текучести, компании принимают следующие меры: создание бренда работодателя; поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп; налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений; установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и т.д. Увеличивая текущие и среднесрочные расходы, организации рассчитывают на снижение затрат найма в перспективе.

3. Привлечение и удержание «талантов». Однако проблема заключается не только в текучести персонала как таковой, а в потере сотрудников, чьи знания, способности и навыки являются критически важными для развития организации - это управленцы с выраженными лидерскими качествами, профессионалы в области управления проектами, специалисты, создающие, разрабатывающие и продвигающие на рынок инновационные продукты и услуги. Новая область задач управления персоналом охватывает проблемы управления этой специфической категорией сотрудников и называется управление талантами (Talent Management).

По данным опроса, проведенного компанией Pricewaterhouse-Coopers, 97% руководителей во всех отраслях экономики считают, что доступ и удержание ключевых талантов имеют критическое значение для поддержания роста организаций в долгосрочной перспективе }