Стратегия жизни — Клейтон Кристенсен. Решение проблемы инноваций в бизнесе М кристенсен

Клейтон Кристенсен (Clayton M . Christensen ) - профессор делового администрирования в Гарвардском университете, предприниматель и бизнес-консультант. Считается одним из ведущих экспертов в мире по инновациям и росту, его идеи широко используются по всему миру.

Клейтон Кристенсен ввел термин «подрывные инновации», он пришел к выводу, что «…самые успешные компании часто оказываются самыми уязвимыми для новых или возникающих технологий». Новые продукты нередко вызывают панику на рынке. Его исследования подтвердили, что именно успех компании часто становится главной причиной последующих ошибок. «Они часто терпят поражение, - утверждал Кристенсен, - потому что те самые методы менеджмента, которые позволили им стать лидерами в отрасли, мешают им развивать подрывные технологии, которые в конечном итоге крадут у них рынки». С помощью различных моделей можно объяснить закономерности эффективного управления инновациями - наиважнейшего аспекта в современном бизнесе.
Кристенсен оказал большое влияние на современный бизнес. В деловом бестселлере 1997 года «Дилемма инноватора» профессор Гарварда первым сформулировал причины гибели сильных компаний под влиянием новых технологий. Идея «подрывной инновации» стала знакома целому поколению менеджеров, которые в терминах Кристенсена объясняли и продолжают объяснять себе устройство бизнеса, способное стремительно и радикально поменяться под влиянием «инновационных» обстоятельств.

Теория Кристенсена за два десятка лет вышла далеко за пределы академической среды - это одна из самых популярных экономических концепций, чуть ли не общее место, а ее автор не раз признавался самым авторитетным бизнес-мыслителем мира. И понятно, почему: это оптимистичная идея, которая говорит, что новички без особых ресурсов и опыта, но с хорошими идеями и не лишенные упорства, способны завоевать мир, что самоуспокоение и желание почивать на лаврах до добра никогда не доводят, что лидеры рынка, которые делают лишь то, что делали всегда, обречены на поражение.

И поэтому теория «подрывных инноваций» - мощный стимул для развития предпринимательства в последние десятилетия.

Его теория превратилась в бизнес-технологию, не важно, какова твоя изначальная идея, обрати внимание на слабые места лидеров рынка и думай о том, как лишить их опоры. Такие советы раздают венчурные инвесторы, множество консультантов и менторов объясняют, как именно подрывать рынки, призыв «Disrupt!» гремит на множестве технологических тусовок (в том числе на знаменитой одноименной конференции TechCrunch). И, похоже, что для многих популярных сегодня стартапов, от Dropbox до Uber, эта бизнес-технология действительно работает. Традиционные поставщики и производители в большинстве отраслей чувствуют, как их окружают новые стартапы, создающие постоянное напряжение и, вероятно, подталкивающие сами эти крупные корпорации к изменениям.

Парадоксально, но стартап с сотней человек и мизерными финансовыми возможностями может потопить монстра, у которого десятки тысяч служащих. Если стартапам удается сделать инновацию, которая действительно подрывает рынок, меняет правила игры на нем, то у него есть хороший шанс подняться над лидерами.

Клейтон родился в Солт-Лейк-Сити. Был скаутом, работал в качестве миссионера в Республике Корея, где выучил корейский язык. Он и сейчас продолжает служить своей церкви.

В школе изучал философию. Учился в Оксфордском университете, где изучал экономику. Получил степень MBA с наивысшим отличием в Гарвардской школе бизнеса.

Профессор Кристенсен работал в Белом доме. Он является одним из основателей фирмы Innosight, специализирующейся на инновационном консалтинге. В своей книге «Дилемма инноватора» сформулировал теорию инноваций. Клейтон Кристенсен является членом совета директоров служб Tata Consultancy (NYSE: TCS), Франклин Кови (NYSE: FC) и Вану, Inc.

Не странно ли спрашивать в эпоху быстрого питания и мгновенных сообщений, не принимаем ли мы решения слишком быстро и не будем ли потом о них сожалеть? Тем не менее эксперты в области инноваций Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт и Карен Диллон хотят, чтобы вы задумались именно об этом. Их исследование, основанное на применении метода причинно-следственных связей, призвано помочь читателям не только достичь успехов в бизнесе и профессиональной карьере, но и улучшить личную жизнь. Они объясняют, почему нельзя путать корреляцию с каузальностью, а также демонстрируют, как использовать принцип “если, то” в работе и в личной жизни. Кристенсен завершает эту необычную для себя книгу, стоящую в стороне от его фундаментальных трудов по инновациям, рассказом о своем личном опыте воплощения изложенных в книге принципов.

ВВЕДЕНИЕ

На последнем занятии курса, который я читаю студентам Гарвардской школы бизнеса, я обычно рассказываю о том, как сложилась судьба моих собственных однокурсников. Как и в любой другой школе, каждые пять лет мы собираемся на встречах выпускников — в результате я собрал целую серию замечательных «моментальных снимков» моих товарищей на разных этапах жизни. Школа прекрасно умеет завлекать своих бывших питомцев на подобные встречи; участников ждет прием на высшем уровне, выступления известных личностей и отличная развлекательная программа.

Моя первая встреча с однокурсниками через пять лет после окончания школы не стала исключением и собрала большое количество гостей. Оглядываясь, каждый видел рядом с собой элегантных и преуспевающих людей — у нас не могло не возникнуть ощущения, что все мы — особенные.

Нам действительно было что праздновать. Казалось, дела у моих однокурсников идут очень хорошо; они имели пре-красную работу, некоторые трудились в экзотических угол-ках мира, и большинству удалось жениться на истинных красавицах. Создавалось впечатление, что они «обречены» жить в сказке.

Однако, когда мы встретились, чтобы отметить десятиле-тие нашего выпуска, произошло то, чего мы никак не ожида-ли. Некоторые из моих однокурсников, с которыми я надеял-ся увидеться, не приехали, и я не имел ни малейшего пред-ставления почему. Уже потом, общаясь с ними по телефону или расспрашивая друзей, я сложил все кусочки мозаики в единое целое. Одни мои однокурсники были руководите-лями высшего звена, работавшие в известных консалтинговых и инвестиционных компаниях, таких как McKinsey & Со. и Goldman Sachs; другие уверенно двигались к высшим строчкам списка Fortune 500; некоторые уже стали успешными предпринимателями.

Однако, несмотря на все эти карьерные достижения, мно-гие из них были несчастливы.

За красивым фасадом скрывались жизни людей, которые не получали удовольствия от того, чем зарабатывали на жизнь. За ним маячили многочисленные разводы и неудачные браки. Я вспоминаю моего однокурсника, который много лет не разговаривал со своими детьми, а теперь живет с ни ми на разных побережьях страны. Еще одна однокурсница со времени выпуска успела трижды выйти замуж.

Здесь важно отметить, что мои товарищи по школе бизнеса не только самые способные, но и самые порядочные люди, которых я когда-либо встречал. Когда мы заканчивали учебу, все они строили планы и мечтали о том, чего достигнут Но что-то пошло не так личная жизнь не клеилась, несмотря на то, что они продолжали преуспевать в профессиональной сфере. Я чувствовал, что их самих напрягает этот контраст между личной жизнью и работой и они с большой неохотой говорят на эту тему.

Я решил, что это всего лишь незначительный сбой — не что вроде кризиса среднего возраста. Однако на встречах, которые состоялись через 25 и 30 лет после окончания школы, выяснилось, что все гораздо сложнее. Один из наших однокурсников — Джеффри Скиллинг — угодил в тюрьму за участие в истории с компанией Enron.

Тот Джеффри Скиллинг, которого я знал со времен обучения в Гарвардской школе бизнеса, был хорошим человеком. Он обладал острым умом, много работал и любил свою семью. Он стал одним из самых молодых партнеров в истории компании McKinsey & Co., он зарабатывал более $100 млн в год будучи исполнительным директором компании Enron. Но при этом его личная жизнь оставляла желать лучше-го: первый брак закончился разводом. Я не узнавал в нем ту финансовую акулу, о которой писали газеты, упиваясь скандалом. И тем не менее, когда карьера Скиллинга была полностью разрушена, а он сам осужден из-за мошенниче-ства в связи с банкротством Enron, меня поразил не только тот факт, что он сошел с пути истинного, но и то, насколько далеко он от этого пути отклонился. Что-то явно увело его в ложном направлении.

Личная неудовлетворенность, семейные неудачи, профес-сиональные трудности, даже преступное поведение — эти проблемы встречаются не только среди моих товарищей по Гарвардской школе бизнеса. Я наблюдал, как то же самое происходило с выпускниками Оксфордского университета, которые обучались там вместе со мной в качестве стипен-диатов Фонда имени Сиселя Родса. Для того чтобы получить эту стипендию, мои однокурсники должны были демонстри-ровать высокие академические способности, добиваться пре-восходных результатов во внеучебной деятельности, напри-мер спорте, политике или литературном творчестве, а также вносить значительный вклад в жизнь своих сообществ. Это были всесторонне образованные, одаренные люди, которым было что предложить миру.

Однако прошло время, и некоторые из тридцати двух моих однокурсников по Оксфорду начали переживать по-хожие неприятности. Один из них сыграл заметную роль в крупном скандале, связанном с торговлей инсайдерской информацией, о котором рассказывается в книге «Шайка во-ров с Уолл-стрит» (Den of Thieves). Другой оказался в тюрьме из-за сексуальных отношений с девушкой-подростком, ко-торая работала в команде, занимающейся проведением его политической кампании. На тот момент он был женат и имел троих детей. Еще один, которого, как мне казалось, ждало великое будущее как в профессиональной, так и семейной сфере, вел нескончаемую борьбу на обоих фронтах — вклю-чая не один развод.

Я знаю наверняка, что никто из этих людей, заканчивая учебу, не планировал разводиться или терять связь со свои-ми детьми — а тем более оказаться в тюрьме. Тем не менее многие воплотили в жизнь именно такую стратегию.

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen, 6.04.1952) – американский ученый и предприниматель, профессор делового управления в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School). Более всего известен исследованием инноваций в коммерческих предприятиях.

Родился Кристенсен в Солт-Лейк-Сити, Юта (Salt Lake City, Utah); был он вторым из 8 детей. В 1975-м Клейтон окончил Университет Бригама Янга (Brigham Young University), получив диплом бакалавра экономики; в 1977-м Клейтон окончил магистерский курс прикладной эконометрики и экономики развивающихся стран в Оксфорде (Oxford University). Через два года, в 1979-м, Клейтон стал магистром делового управления в Гарвардской школе бизнеса; позже, в 1992-м, Кристенсен стал во все той же Гарвардской школе бизнеса доктором делового управления.

Еще до вступления в ряды преподавательского персонала Гарвардской школы бизнеса Кристенсен некоторое время работал на "Boston Consulting Group"; позже он получил должность председателя и президента основанной им же (в компании с рядом американских профессоров) "Сeramics Process Systems Corporation".

В 2000-м Кристенсен основал компанию "Innosight LLC"; занималось это предприятие консультациями и подготовкой персонала, дополнительно специализируясь на порождении новых идей и различных стратегических решений.

В 2005-м Клейтон и несколько его коллег по "Innosight" запустили венчурный проект "Innosight Ventures"; специализировалась эта компания на инвестициях в Индию (India).

В 2007-м Кристенсен создал еще один проект – тщательно обдумывавшийся им на протяжении последних 6 лет "Rose Park Advisors LLC". Эта организация также занималась инвестициями, однако здесь у Кристенсена было больше контроля и больше возможностей использовать разработанные им же инвестиционные стратегии.

В Гарвардской школе бизнеса Клейтон Кристенсен на данный момент ведет курс "Построение и поддержка успешного предприятия"; в рамках этого курса он обучает студентов построению крепких компаний (и перестройке в нужном ключе компаний уже существующих).

В 2010-м за свою преподавательскую деятельность Кристенсен получил специальную премию "Выдающийся преподаватель" ("Extraordinary Teaching Award").

Лучшие дня

Кристенсену принадлежит 5 бестселлеров; первой действительно удачной его книгой стала вышедшая в 1997-м "Дилемма инноватора" ("The Innovator"s Dilemma"). Немалым успехом пользовались вышедшая в 2003-м "Решение проблемы инноваций в бизнесе" ("The Innovator"s Solution") и опубликованная в 2004-м "Что дальше?" ("Seeing What"s Next").

С недавних пор Кристенсен активно изучает вопросы влияния инноваций на общественные институты вроде образования или здравоохранения; немало его интересовали и вопросы классовой борьбы. В новых книгах Клейтона новые его интересы отразились довольно ярко – что, впрочем, ничуть не уменьшило их популярности.

На данный момент Кристенсен живет в Белмонте, Массачусетс (Belmont, Massachusetts) со своей супругой Кристин (Christine); у них пятеро детей. Кристенсен состоит в церкви Святых Последних Дней; Клейтон не довольствуется одной лишь ролью обычного адепта – с 1971-го по 1973-й он служил миссионером в Корее (Korea). Впоследствии Кристенсен занимал в местном отделении церкви довольно важные посты – вплоть до епископского.

В феврале 2010-го Кристенсен объявил, что медики обнаружили у него фолликулярную лимфому; в июле 2010-го ученый перенес ишемический инсульт. Сейчас Клейтон уже вернулся к преподаванию и написанию новых книг; свежие его труды были изданы в 2011-м.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» на сегодняшний день является классической литературой по стратегическому . Речь в ней идёт о том, что многие компании терпят крах по той причине, что стремятся делать всё правильно. Они могут ориентироваться на мнение потребителей, вкладывать средства в многообещающие инновации и идти по шагам успешных компаний, но всё равно потерпеть поражение.

Представленная в книге информация является превосходным материалом для размышления, т.к. носит, преимущественно, теоретический характер, и направлена на ознакомление читателя с проблемой. Как бы то ни было, представление любого человека, прочитавшего книгу, о том, как управлять современным бизнесом, в корне изменится.

О Клейтоне Кристенсене

Клейтон Кристенсен – бизнес-консультант, предприниматель, профессор делового администрирования в Школе бизнеса Гарвардского университета и разработчик теории инноваций. Его считают одним из лучших мировых специалистов в области инноваций и роста организаций, а его идеи внедрены в деятельность множества компаний в разных странах мира. Сегодня Клейтон Кристенсен вместе с компаньонами руководит консалтинговой фирмой «Innosight » и ещё несколькими организациями. В 2011 году он стал самым влиятельным мыслителем делового мира.

О книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Предлагаемая вашему вниманию книга состоит и из раздела благодарностей, введения и двух больших частей, включающих в себя одиннадцать глав в общей сложности. Заключительный раздел посвящён личности автора. Ниже мы бы хотели познакомить вам с некоторыми из наиболее интересных, по нашему мнению, особенностей книги.

Введение

Любая компания сегодня должна находиться в состоянии постоянного развития, т.к. без него не может быть ни прибыли, ни желаемых рыночных позиций. Но для движения по пути развития необходимо использовать инновации и новые технологии. Результат этого процесса способен удовлетворить потребности клиентов.

В процессе деятельности организации не всё идёт по намеченной схеме, и даже вроде бы продуманная модификация производства может привести к поражению. Именно в этом случае инновация и является крайне отрицательным явлением. Чтобы это понять, следует сказать о том, что инновации могут быть двух видов:

Инновации поддерживающие – свойственны крупным рыночным игрокам; направлены на поддержание рыночного положения, привлечение новых и сохранение имеющихся клиентов
Инновации подрывные – свойственны новичкам, склонным к риску и действиям в условиях неопределённости; крупные компании нередко не обращают внимания на такие инновации, что в будущем может выйти для них боком

Наша задача – разобраться с тем, почему крупные компании терпят неудачи, взаимодействуя с инновациями, а также понять, как ими можно управлять.

Дилемма инноватора №1: зависимость от мнения потребителей и инвесторов

Желание компаний заниматься производством и сбытом востребованного продукта вполне естественно. Но это заключает их в плен заинтересованных лиц – инвесторов и потребителей. Эта зависимость также не даёт компании принимать рыночные вызовы, т.к. всё нутро компании подчинено поведению заинтересованных лиц.

Ресурсы компании распределяются по конкретным направлениям, заданным рынком. Отсюда и стоимость создаётся, исходя из желаний потребителей, решая финансовый вопрос в их пользу. Если на какую-то услугу есть большой спрос, значит, будет и желание получить от неё .

Но не одни лишь ресурсы могут тормозить реакции на инновации. Заметную роль здесь играют и принятые в организации процедуры – они призваны ограничивать доступ лиц, которые , к общей базе альтернативных решений.

Помимо всего прочего, инвесторы, о которых уже говорилось, являются препятствием на пути финансирования и коммерциализации подрывных инноваций, т.к. они подразумевают немалый риск. В дополнение к этому они служат причиной появления нового направления бизнеса.

Чтобы избежать столкновения того, что прибыльно, с тем, что перспективно, эффективные менеджеры претворяют в жизнь подрывные инновации, на которые есть потребитель, применяют ценности и процедуры от главной организации, закрепляют за подрывными инновациями недорогие ресурсы и выходят с подрывным проектом на соседние рынки, где могут быть оценены их технические характеристики.

Дилемма инноватора №2: стремление выйти на рынок «выше»

Успешная компания всегда руководствуется своими принципами в процессе создания цепочки стоимости. Основной стратегии здесь является непрерывный рост. Исходя из этого, руководство всё чаще принимает решение о продвижении вверх – выходе на более крупные рынки. Отсюда получается, что график продаж выстраивают по восходящей. Подрывная инновация появляется на нижних уровнях, и способна направить всю организацию по новому пути.

Есть три основных фактора, характерных для рвения крупных компаний подняться на уровень выше: они ожидают более высоких доходов, увеличивают качество жизни потребителей и применяют по назначению эффект масштаба. Важно также сказать, что имеются и факторы, по которым «нижние» рынки не устраивают крупные компании: к примеру, они не способны удовлетворить потребность в развитии.

Дилемма инноватора №3: переизбыток качества

Несмотря на кажущуюся очевидность, если товар качественнее, это ещё не означает, что он лучше. Согласно особенностям кривой спроса, известной из экономической теории, если качество продукции чрезмерно улучшается, производитель может поставить под угрозу свою прибыль.

В таких ситуациях риск не может быть оправданным, исходя из следующих причин:

Потребитель не хочет покупать более качественную продукцию по более высоким ценам, если его устраивает прежнее качество
Производитель не берёт во внимание ступени жизненного цикла продукции, ускоряя процесс его «смерти»

Под качеством следует понимать комплекс связанных друг с другом свойств продукта. Серьёзное изменение какого-то одного свойства отражается на другом, тем самым повышая стоимость товара. Чтобы не совершить ошибки, менеджер должен, во-первых, провести теоретический анализ ситуации и настаивать на своём, взаимодействуя с членами компании, а во-вторых, создать тестовый вариант продукта, чтобы показать на практике весомость своих аргументов.

Дилемма инноватора №4: анализ несуществующего

С одной точки зрения, эффективный менеджер занимается детальным изучением рынка и планированием действий, но с другой, это может стать помехой на пути к становлению компании инициатором серьёзных перемен на рынке.

Компании могут бояться подрывных инноваций по причине отсутствия конкретной количественной отдачи, нечёткого представления финансовых особенностей вопроса и недостаточной возможности управления, обусловленной бюджетом.

В таких ситуациях следует прибегать к применению агностического маркетинга, т.к. предполагается, что организация функционирует в условиях полной неопределённости. Но вы должны помнить, что здесь не нужно отождествлять неудачи идеи и неудачей компании, точно так же, как возможности работников не следует считать возможностями организации.

Агностический маркетинг предполагает ответы на следующие вопросы:

Каким образом проект будет соотноситься с принятыми в компании процедурами?
Каким образом проект будет соотноситься с ценностями организации?
Существует ли возможность создать отдельное подразделение, исходя из ресурсов?

Ответив на эти вопросы, можно переходить к определению типов команд по структуре.

Заключение

Чтобы решить проблему инноваций, не требуется стремиться к более лучшему управлению, увеличению количества рабочего времени и . Практические исследования показали, что во всех эффективных компаниях были трудолюбивые руководители и всегда имели место ошибки. Так что нужно выбирать правильную реакцию без обвинений кого бы то ни было, и делать правильные выводы. Не стоит думать, что вы мгновенно совершите некий скачок; стоит просто сразу же выводить на рынок свой продукт и наблюдать за тем, что из этого получится.

О других важных особенностях работы с инновациями вы узнаете из книги Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Мы рекомендуем её бизнесменам, руководителям, менеджерам и людям, которые интересуются вопросами ведения бизнеса и внедрения инноваций.

Клейтон М. Кристенсен

инноватора

THE INNOVATOR’S DILEMMA

When New Technologies Cause Great Firms to Fail

Clayton M. Christensen

Harvard Business School Press

Boston, Massachusetts

ИННОВАТОРА

Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Клейтон М. Кристенсен

Перевод с английского

УДК 65.011 ББК 65.290-2 К 82

Научный редактор Е. Аузан

Перевод с английского Т. Овсенева

Кристенсен Клейтон М.

К 82 Дилемма инноватора/Клейтон М. Кристенсен; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 239 с.

ISBN 5-9614-0073-5

В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему лучшие компании - с компетентными руководителями и мощными ресурсами - теряют лидирующие позиции на рынке. Несмотря на научный подход, книга написана доступным языком, а поиск ответа оказывается не менее увлекательным, чем детективное расследование.

Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере биз- нес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (рус.) ISBN 0-87584-585-1 (англ.)

Published by arrangement with Harvard Business School Press.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
ПОЧЕМУ СИЛЬНЫЕ КОМПАНИИ ТЕРПЯТ КРАХ?..................................
		Почему сильные компании терпят крах?
		Производство жестких дисков: взгляд изнутри...........................
		Сети создания стоимости и стимулы инноваций.........................
		«Подрывные» технологические инновации
		в производстве механических экскаваторов................................
		Лестница, ведущая только наверх.................................................
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
УПРАВЛЕНИЕ «ПОДРЫВНЫМИ»
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.................................................
		Ответственность за «подрывные» технологии.............................
		Соответствие величины организации и рынка.............................
		Открытие новых и развивающихся рынков..................................
		Оценка возможностей и ограничений организации.....................
		Качество продуктов, их жизненный цикл
		и потребности рынка.......................................................................
		Управление «подрывными» технологическими
		изменениями: примеры из жизни.................................................
		Дилеммы инноваций: резюме........................................................
Дилемма инноватора: пособие для семинарских занятий............................

С БЛАГОДАРНОСТЬЮ

Хотя на обложке этой книги указан только один автор, на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе исследования мысли, добиваться доказательности выводов и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели,

и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.

Я многим обязан руководителям и служащим компаний, производящих жесткие диски, которые поделились со мной своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk/ Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится им при анализе прошлого

и принятии решений в будущем.

Во время моей работы в Гарвардской школе бизнеса коллеги постоянно помогали мне отшлифовывать идеи этой книги. Особенно большую помощь мне оказали профессора Ребекка Хендерсон и Джеймс Аттербек из MIT,

8 ДИЛЕММА ИННОВАТОРА

Роберт Бургелман из Стэнфорда, а также Дэвид Гарвин, Гэри Пизано и Марко Иансити из Гарвардской школы бизнеса. Ассистенты-исследователи Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, Брет Бэйерд, Джереми Данн, Тара Донован и Майкл Овердорф, издатели Марджори Уильямс, Стив Прокеш и Барбара Фейнберг и ассистенты Черил Дракенмиллер, Мередит Андерсон и Маргерит Доул также помогали мне, делившись данными своих исследований, советами и идеями.

Я благодарен своим студентам, с которыми обсуждал книгу. Почти каждый раз, выходя из аудитории, я недоумевал, почему я получаю заплату, а студенты платят за учебу, ведь больше всего наши дискуссии дают именно мне. Каждый год они получают дипломы и разъезжаются по свету, даже не догадываясь, как многому научили своих преподавателей. Я люблю их и надеюсь, что те из них, кому попадется в руки моя книга, поймут, что своими вопросами, комментариями и критикой помогли ей появиться на свет.

Моя глубочайшая благодарность семье: жене Кристине и нашим детям Мэттью, Энн, Майклу, Спенсеру и Кэтрин. Они всегда верили в меня и оказывали мне поддержку, чтобы я мог осуществить свою мечту - преподавать и при этом не отрываться от семьи. Мое исследование «подрывной» технологии стало настоящим испытанием их любви ко мне, если учесть, сколько я тратил на него времени и как много отсутствовал. Моя жена Кристина - самый умный и терпеливый человек на свете. Часто, когда я приходил домой, многие идеи, изложенные в этой книге, были еще совсем сырыми, но на следующий день, после обсуждения их с Кристиной, возвращался в Гарвард с готовыми концепциями. Она великолепный друг, коллега и сподвижник. Я посвящаю эту книгу жене и нашим детям.

Клейтон М. Кристенсен Гарвардская школа бизнеса Бостон, Массачусетс Апрель 1997

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга о том, как компании теряют позиции лидеров своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда на рынке появляются новые технологии. Речь идет не просто о неудачах: мы рассматриваем провалы только сильных компаний, таких, которые вызывали всеобщее восхищение и желание им подражать, исследуем историю компаний, известных своей готовностью внедрять инновации и компетентным руководством. Развитие компании может приостановиться по многим причинам. Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки ресурсов и, в конце концов, невезения. Но в этой книге речь не идет о компаниях с такими проблемами - здесь описаны хорошо управляемые компании. Они прекрасно знали своих конкурентов, чутко реагировали на настроения потребителей, инвестировали в развитие новых технологий и все-таки утратили главенствующее положение на рынке.

Такие, казалось бы, непредвиденные неудачи происходят и в быстро, и

в медленно развивающихся отраслях - в электронике, химии и механике,

в производстве и сфере обслуживания. К примеру, десятилетиями считалось, что компания Sears Roebuck - мировой лидер розничной торговли с безупречным управлением. В зените своей славы Sears контролировала более 2% всех рынков США. Это она внедрила несколько важнейших для современного рынка новшеств: сети магазинов, их торговые марки, продажу по каталогам и кредитным карточкам. Уважение, которое вызывала Sears Roebuck, лучше всего доказывает цитата из журнала Fortune: «Как это удается Sears? Все-таки самое завораживающее в истории ее успеха - естественность происходящего. Sears не открывает ящик фокусника и не запуска-

10 ДИЛЕММА ИННОВАТОРА

ет фейерверки. Просто все в компании делают свое дело на своем месте и при том - всегда хорошо. И все вместе они делают компанию сильной»1 .

Однако никто не говорит так о Sears сегодня. Каким-то образом она совершенно потерялась на фоне дискаунтеров и универсальных торговых центров. Современный бум продаж по каталогу вытеснил Sears с этого рынка, и даже жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Один из обозревателей отметил, что «Sears Merchandise Group потеряла 1,3 млрд. долл. [в 1992 г.] еще до того, как истратила 1,7 млрд. на реорганизацию. Поразительно, что Sears никак не реагирует на кардинальные изменения, происходящие на американском рынке, в этом проявляется ее самонадеянность и недальновидность»2 . Другой автор добавляет: «Sears разочаровала инвесторов, которые наблюдают, как неуклонно снижается курс ее акций и компания не выполняет свое обещание провести реорганизацию. Устаревшая концепция Sears - обширный пакет товаров и услуг по средним ценам - не выдерживает конкуренции. Безусловно, все это подорвало доверие к менеджменту Sears в финансовых и торговых кругах»3 .

Поразительно, что Sears заслужила свою репутацию как раз в то время - в середине 1960-х, - когда она просто не замечала стремительного развития дисконтных магазинов и торговых центров, появления более дешевых схем маркетинга фирменных товаров, в итоге и лишивших Sears ее основных преимуществ. Руководство Sears признали одним из лучших в мире как раз в тот момент, когда многие компании в розничной торговле уже вовсю использовали кредитные карты Visa и MasterCard, и Sears позволила этим компаниям обогнать себя.

По той же схеме утрата первенства неоднократно происходила и в других отраслях. Рассмотрим историю компьютерной отрасли. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров. Фактически ни одна из крупнейших компаний, производивших мейнфреймовые компьютеры, не заняла значительного места в отрасли мини-компьютеров. Рынок мини-компьютеров создала Digital Equipment Corporation, и к ней присоединились Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard и Nixdorf. Но все эти компании, в свою очередь, не оценили возможности рынка персональных компьютеров. Он достался Apple Computer вместе с Commodore, Tandy и автономным подразделением ПК компании IBM. Apple при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный стандарт компьютера с удобным интерфейсом. Однако и Apple, и IBM на пять лет опоздали с выходом на рынок портативных компьютеров. То же самое произошло на рынке рабочих станций: его основатели - компании Apollo, Sun и Silicon Graphics были новичками в отрасли.

Однако, как и в случае с Sears, многие из этих ведущих производителей компьютеров числились среди самых хорошо управляемых компаний в мире, а в школах менеджмента и журналистских обзорах их приводили как