Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Для чего нужно бюджетирование;
2. Что включает в себя система бюджетирования;
3. Что такое бюджетный цикл;
4. Что включает бюджет организации;
5. Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

• Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
• Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
• Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
• Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
• Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
• Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
• Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
• Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
• Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
• для целей организации;
• Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

• Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
• Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
• Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
• Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
• Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
• Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
• Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
• Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
• Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
• Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

• Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
• Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
• Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
• Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

1. Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
2. Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Введение 4

1. Сущность и особенности бюджетирования на предприятии 7

1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии__ 7

1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии__________ 15

1.3 Контроль исполнения бюджета_______________________________ 21

2. Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 28

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «ЛГЭК»____________ 28

2.2 Критерии организации системы бюджетирования предприятия_____ 36

2.3 Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия__ 46

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 53

3.1 Возможные пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии____________________________________________________________ 53

3.2 Повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»_____________________________________________________ 58

Заключение 62

Библиографический список 67

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания».Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.Для достижения цели в выпускной квалификационной работе выделены следующие задачи:- раскрыть сущность и особенности бюджетирования на предприятии;- провести анализ системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания;- на основе исследуемого материала собрать и сформулировать возможные пути совершенствования системы бюджетирования и среди них выделить те, которые могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «Липецкая городская энергетическая компания». Первая глава посвящена рассмотрению сущности процесса бюджетирования на предприятии, а также уделено внимание особенностям этого процесса. Достаточно подробно рассмотрена методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.Во второй главе проведён детальный анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК». При этом была приведена технико-экономическая характеристика Общества. Перечислены основные критерии организации системы бюджетирования данного предприятия, а также указаны недостатки этой системы.В третьей главе рассмотрены возможные пути совершенствования существующей системы бюджетирования на предприятиях и, в частности, в ООО «ЛГЭК».Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Составление бюджетов преследует следующие цели :

· Разработка концепции ведения бизнеса:

· Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

· Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

· Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

· Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

· Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

· Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

· Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования :

· Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

· Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

· Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

· Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов :

· По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

·переосмысление бизнес-идеи;

·коррекция стратегии;

постановка дополнительных целей;

анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

согласование планов подразделений компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Белгородский инженерно-экономический институт

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

Курсовой проект

По дисциплине: бюджетирование

На тему: «Организация бюджетирования»

Выполнила: ст-ка гр. ЭКБ-55

Руководитель: Г.З. Акимова

Белгород 2005

1. Теоретическая часть: организация бизнеса………………3

2. Задача……………………………………………………….25

Введение.

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Цель и задача бюджетирования.

Внутрифирменное финансовое планированиепредполагает использо­вание различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Бюджетирование - это процесс разработки и формирования пла­новых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Установление объектов бюджетирования;

Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Расчет соответствующих показателей бюджетов;

Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы­
явление резервов их дополнительного привлечения;

Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидирован­ный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производ­ственных планов, необходимых для достижения поставленных це­лей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продук­ции (услуг).

Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоя­щий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные фи­нансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление раз­мера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксиро­ванных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюд­жете - еженедельно; в квартальном - ежемесячно; в годовом бюдже­те - ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализи­руют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий ха­рактер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступле­ния планового периода) разрабатывают систему квартальных бюдже­тов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность опе­ративного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключе­вые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответ­ствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и ин­вестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета пред­приятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менед­жеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответствен­ности отвечает за:

Организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

Правильность планирования соответствующих статей бюджета;

Контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

Принятие решений но устранению отклонении плановых статей
бюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирова­ния и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ 1:

Планирует деятельность предприятия в целом путем координа­ции работы ведущих специалистов отделов и служб;

Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль на пред­приятии;

Помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­нии предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистиче­ская отчетность;

В рамках утвержденных месячных бюджетов структурным под­разделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

Минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

Позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы
__________________________________________________________

1. [источник №3]

предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых ре­зультатов.

Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

Высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

Конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

Стремление получить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;

Распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управ­ления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффек­тивно управлять производственно-коммерческим процессом, особен­но в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расхо­ды требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно уве­личить доходы предприятия.

Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

Помощь в планировании хозяйственных операций;

Координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

Необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

Стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

Оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретиза­цию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годо­вой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности мо­гут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руково­дители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следу­ющем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей пред­видеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непро­думанных поспешных решений, представляющих опасность для пред­приятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, пола­гая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, состав­ление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения пред­видеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что пер­вый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направ­лений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприя­тия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей, побуждая их действовать в на­правлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выра­жает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заин­тересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюд­жеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и прине­сти больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении пред­приятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические резуль­таты с плановыми показателями различных видов расходов, руко­водители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внима­ния. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать та­кие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязатель­ное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполне­нии бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, наме­ченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эф­фективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффек­тивно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели ре­альное представление о его планах и экономической политике.

Каж­дый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уров­ней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передает­ся не только через бюджет, много жизненно важных сведений посту­пает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и испол­нения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

Сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и фи­нансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхо­дов, базой для разработки которого являются более частные бюдже­ты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на ма­териалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балан­совому листу).

Состав­ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про­цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произ­водством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхо­дов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

Его дефицита (превышения расходов над доходами);

Если плановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализоватьэффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых де­нежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе - бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

♦ бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

♦ бюджет прочих поступлений;

♦ бюджет закупок материалов;

♦ бюджет платежей по оплате труда;

♦ бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

♦ бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

♦ бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

♦ бюджет выплат по финансовой деятельности;

♦ сводный бюджет движения денежных средств.

Условия создания системы эффективного бюджетного управления.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло­виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития 1 .

Прежде всего данный процесс должен иметь организацион­ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затра­чивают многовремени.

Наиболее характерный недостаток составляе­мых бюджетов - слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), слож­ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно­сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основ­ные проблемы бюджетирования:

Четко не обозначена концепция управления;

Отсутствует управленческий (производственный) учет;

Основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

1. [источник №5]

Процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

Не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирова­ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющейправа и ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой испол­нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле­ние организационной структуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, цен­трами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нор­мативные документы:

Положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерско­го учета;

План счетов налогового учета;

Положение о формировании налоговой отчетности;

Положение о системе управленческого учета и отчетности;

Классификатор первичных элементов производственной логис­тики, идентифицированных во времени и пространстве;

Классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетно­го управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резуль­таты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не­обходимые для этого операции и значительно упростить систе­му бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на каче­ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

Составить набор аналитических показателей для подразделе­ний;

Обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

Определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет­ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис­темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал­терских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен­ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управле­ния должен включать:

Формулирование целей и задач предприятия;

Финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

Учет и контроль результатов;

Расчет параметров для анализа отклонений от плана;

Принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за­дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы - организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв­ляется разработка регламента, определяющего последовательность по­строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла­сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи­наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе­риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме­нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче­ские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач инеобходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, техноло­гии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про­дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате­риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про­цента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто­ров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи­рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар­тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду­щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв­ность планирования - это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув­ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу­дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по­скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор­ректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бу­дут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следую­щий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процес­се ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива­ют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про­водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи­тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ­альное программное обеспечение для бюджетирования.

Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред­ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан­сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате­лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще­ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в под­готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен­ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет­ные данные можно использовать как отправную точку для составле­ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про­изойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней­шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма­териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти­роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои­мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

Вида продуктов и услуг;

Числа занятых рабочих и их квалификации;

Возможностипроизводства и ограничения по мощностям;

Стабильности производственного цикла;

цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

Продажных цен на готовые продукты (услуги);

Наличия производственных запасов инеобходимости их попол­нения;

Скорости оборота текущих активов (например счетов к получе­нию);

Цикличности производства;

Технологических аспектов, включая наличие физически и мо­рально изношенного оборудования;

Контроля качества продукции и сервисных возможностей;

Рыночных условий;

Потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно состав­ленный плановый документ отличается следующими свойствами:

Имеет возможности по прогнозированию;

Обладает четкими каналами движения информации, распределе­нием полномочий и ответственности;

Содержит ясную, подробную и достоверную информацию о дея­тельности подразделения (филиала);

Предоставляет возможности сравненияпоказателей в историческом аспекте;

Поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руко­водители подразделений обязаны не только составлять свои бюдже­ты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководите­лю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1) установление целей и стратегии их достижения по нисходя­щей -сверху вниз;

2) подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделе­ний предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продук­ции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахожде­ние оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет при­чины снижения качества изделий и формирует требования по конт­ролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объе­мы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соот­ветствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознагражде­ния посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, пред­ставительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью при­влечения кредита (если это оправданно) при одновременном сниже­нии безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебитор­ской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприя­тия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему ру­ководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы соста­вители бюджета участвовали в принятии его окончательного вариан­та, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко до­стигаемая цель.

Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он дей­ствительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра от­ветственности) достиг успеха в установлении доверительных отноше­ний со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит вне­сти значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следую­щую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюд­жетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческозаготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финан­совую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюд­жета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важ­нейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а вто­рой выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным резуль­татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на пред­приятии.

Учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономиче­ской ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и прини­мать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необхо­димо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

2) алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

3) вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибы­
ли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения эко­номической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятель­ностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнк­туры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски по­рождаются деятельностью самого предприятия (например, невы­полнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлет­ворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей от­дачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

1) риск потери дохода;

2) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых по­терь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет со­бой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

1) уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск
гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных
проектов и др.);

2) локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3) диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределе­ние рисков между участниками производства, разнообразие по­ставщиков и покупателей и др.;

4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых
резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

5) лимитирование - установление лимита, т. е. предельных сумм
расходов на производство и сбыт продукции.

Денежные средства являются составной частью оборотных активов. Они необходимы предприятию для осуществления расчетов между поставщиками и подрядчиками, для осуществления платежей в бюджет, расчетов с кредитными учреждениями, для выдачи работникам зарплаты, премий и для осуществления других видов выплат.

Денежные средства поступают на предприятие от покупателей и заказчиков за проданные товары и оказанные услуги, от банков в виде ссуд, от учреждений и организаций в порядке временной помощи и др.

Базой денежных средств предприятия являются хозяйственные взаимоотношения предприятия с различными организациями и учреждениями и хозяйственные взаимоотношения, связанные с реализацией работ, услуг и осуществлением других хозяйственных операций.

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятия является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков.

Различают следующие денежные потоки:

1. Денежный поток от текущей деятельности

2. Денежный поток от инвестиционной деятельности

3. Денежный поток от финансовой деятельности

Для любой сферы деятельности денежные потоки отражают как поступление денежных средств (денежные притоки), так и их расходование (денежные оттоки).

Отчет о движении денежных средств показывает влияние прибыльных видов деятельности на ресурсы денежных средств и на то, какие активы приобретаются и как они финансируются. Он помогает более четко выдвинуть на первый план различие между чистым доходом и денежными средствами, полученными в результате хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для проведения анализа движения денежных средств, взаимосвязи с прибылью является бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2)и отчет о движении денежных средств (форма № 4), содержание которого можно обобщить следующей моделью:

d o + d +∆ + d -∆ = d 1 ,

d o и d 1 – остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d +∆ и d -∆ - поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях:

d +∆ = d +∆ тек + d +∆ инв + d +∆ фин,

d -∆ = d -∆ тек + d -∆ инв + d -∆ фин,

d +∆ тек и d -∆ тек – поступление и расход денежных средств от текущей деятельности;

d +∆ инв и d -∆ инв – поступление и расход денежных средств от инвестиционной деятельности;

d +∆ фин и d -∆ фин – поступление и расход денежных средств от финансовой деятельности.

2003 год

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20000 = 139164 тыс.руб.

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 5269 тыс.руб.

5269 + 139164 - 142388 =2045 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 2045 тыс.руб.

2004 год

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 тыс.руб.

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 2045 тыс.руб.

2045 + 354248 – 352756 = 3537 тыс.руб.

Таблица 2.2.

Показатель

2003 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

2004 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

Темп прироста, %

Совокупный приток по всем видам деятельности

Совокупный приток по текущей деятельности

Совокупный приток по инвестиционной деятельности

Совокупный приток по финансовой деятельности

Из таблицы 2.2. видно, что в 2004 году произошло значительное увеличение поступления денежных средств от инвестиционной деятельности по отношению к 2003 году. Приток денежных средств от других видов деятельности также заметен и существенен. Поступления от текущей деятельности занимают наибольшую долю в общей сумме поступлений денежных средств, удельный вес поступлений от инвестиционной деятельности также значителен, в 2004 году он составил 20,37%, увеличившись на 6 % по сравнению с 2003 годом.

Таблица 2.3.

Показатель

2003 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

2004 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

Темп прироста, %

Совокупный отток по всем видам деятельности

Совокупный отток по текущей деятельности

Совокупный отток по инвестиционной деятельности

Совокупный отток по финансовой деятельности

Анализируя таблицу 2.3. можно сделать следующий вывод: предприятие в 2004 году предоставило другим организациям займов на сумму в три раза превышающую показатель прошлого года. Самый значительный отток денежных средств наблюдается на ОАО «Белгородстойдеталь» от текущей деятельности, но в 2004 году, несмотря на увеличение данного показателя в абсолютном выражении, удельный вес в совокупном оттоке по всем видам деятельности значительно снизился. В связи с погашением суммы кредита, увеличился отток от финансовой деятельности.

Приведем показатели рабочего капитала и чистых активов ОАО «Белгородстройдеталь».

Таблица 2.5.

Показатели рабочего капитала и чистых активов ОАО «Белгородстройдеталь», тыс.руб.

Показатели

На начало года

На конец года

Изменения

1 Всего активов (без НДС)

2. Текущие активы

3. Текущие обязательства

4. Рабочий капитал (п2-п3)

5. Чистые активы (п1-п3)

6. Объем продаж

7. Оборачиваемость чистых активов, % (п6/п5)

8. Операционная прибыль (Выручка - Себ-ть - Коммерческие расходы – Управленчес. расходы)

9. Рентабельность чистых активов, % (п8/п5)

10. Собственный капитал

11. Чистая прибыль

12. Рентабельность собственного капитала, %

Несмотря на увеличение величины чистых активов, в 2004 году произошло ускорение оборачиваемости чистых активов за счет увеличения объема продаж, также значительно возросла рентабельность чистых активов за счет увеличения величины операционной прибыли.

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть: положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита. Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то увеличение доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности собственного капитала и наоборот.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом, а эффект финансового рычага исчисляется соответственно его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Определим эффект финансового рычага ОАО «Белгородстройдеталь» при осуществлении проекта приобретения магнитного активатора водных систем, с целю повышения качества продукции и увеличения прибыли.

На предприятии предполагается приобретение магнитного активатора водных систем.

Сумма капиталовложений, необходимых для приобретения оборудования и пополнения оборотных средств составляет 1951,33 тыс. руб. Объем производства товарного бетона = 33247 м 3 . Себестоимость 1 м 3 =
1,330 тыс.руб. Цена 1м 3 = 1,756 тыс.руб. Банковский процент за кредит = 18%. Ставка налога на прибыль = 24%.

1) Определим поправочный коэффициент на кредит и налоги.

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(Прибыль от реализации продукции – Величина кредитных средств * (1 + Банковская ставка)]*(1 – Ставка налогообложения / Прибыль от реализации продукции)

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) Финансовый рычаг = (Собственный капитал + Величина кредитных средств) / Собственный капитал

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом.

Финансовый рычаг = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Оборачиваемость чистых активов за период проекта = Выручка от реализации / Чистые активы

Оборачиваемость чистых активов за период проекта = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Рассчитаем рентабельность продаж.

Рентабельность продаж = (Прибыль от продаж / Выручка от продаж)

Рентабельность продаж = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Эффект финансового рычага – это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

Эффект финансового рычага исчисляется его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Эффект финансового рычага = Финансовый рычаг * Поправочный коэффициент на кредит и налоги * Оборачиваемость чистых активов * Рентабельность продаж

Эффект финансового рычага = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Определим прибыль до и после налогообложения.

Прибыль до налогообложения = Прибыль – Проценты за кредит

Реинвестированная прибыль – это та прибыль, которая идет в фонд накопления, а потом в производство.

Прибыль до налогообложения = (33247*1,756 – 33247*1,330) – (1951,33*0,18) = 13811,98 тыс. руб.

Прибыль после уплаты налогов = 13811,98 *0,24 = 3314,88 тыс.руб.

Прибыль после уплаты налогов, процентов и возврата кредита = 3314,88 – 1951,33 = 1363,55 тыс.руб.

Эта прибыль может быть реинвестированной прибылью.

7) Рассчитаем коэффициент реинвестирования.

Коэффициент реинвестирования = Реинвестированная прибыль / Чистая прибыль

Коэффициент реинвестирования = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) Определим экономический рост предприятия.

Экономический рост предприятия показывает максимум роста продаж, которого может достичь предприятие, не изменяя прочие оперативные показатели.

Экономический рост предприятия = Коэффициент реинвестирования * Эффект финансового рычага * Коэффициент роста собственного капитала

Экономический рост предприятия = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Средневзвешенная стоимость капитала = (Кредитная ставка банка (%)*1-е*Сумма кредитов банка) / Собственный капитал + сумма кредита

Средневзвешенная стоимость капитала = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

Для того, чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала

Рентабельность чистых активов ≥ Средневзвешенная стоимость капитала / 1-t,

t – ставка налогообложения

Поскольку рентабельность чистых активов выше средневзвешенной стоимости капитала, поэтому ОАО «Белгородстройдеталь» способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы организации бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Список литературы

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2002.

3.Бочкарев В.В. «Коммерческое бюджетирование»- СПб.: Питер, 2003г.

4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

5. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

7. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2005.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

Бюджетирование на предприятии

Иркутск 2012

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

2.1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

2 Разработка бюджетов в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Совершенствование бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальной задачей для любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с постоянным ужесточением конкурентной борьбы в условиях ограниченности внешних ресурсов. Подобная ситуация может привести к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и в конечном итоге - к снижению его конкурентоспособности.

В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и максимально эффективному распределению ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Бюджеты - самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты.

Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования является хозяйствующий субъект - Группа компаний "МонтажСпецСтрой", сферой деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

Цель работы - изучение методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные принципы бюджетирования;

выявить основные подходы к бюджетному планированию.

1. Теоретические основы бюджетирования

1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов .

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде .

Виды финансового планирования представлены на рис.1.1.

Рис. 1.1. Виды финансового планирования

Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников.

Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет оптимизации использования собственных ресурсов, но с привлечением также заемных и иных привлеченных средств;

) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

каковы источники их поступления;

достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования .

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

Принцип финансового соотношения сроков - поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

Принцип максимальной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Термин "бюджет", происходящий от французского слова "bougett", означающего "кожаная сумка", первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства . Применительно к отдельному экономическому субъекту "бюджет" рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По мнению Р. Энтони, "бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год" .

Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин "бюджет" как "…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…". По их мнению, бюджет описывает "…цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач…" и представляет собой "…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…" .

Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенски: "Бюджет - это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени" .

Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как "…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей…", что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров .

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как "…оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам" .

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом) .

Финансовое планирование и бюджетирование тесно переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль .

Функция планирования является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. В этом заключается контрольная функция бюджета.

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис.1.2.) .

Рис. 1.2. Общая блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в схожих по структуре и условиям деятельности компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере .

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации .

Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законодательства и заключенных контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последнее десятилетие широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит в конечном итоге к повышению эффективности управления.

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Бюджет - это инструмент управления предприятием.

Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства - способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы изначально проектируются с большим запасом прочности и "слушаются" только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда поддается управлению в очень малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается, что каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды. Предприятие может быть полностью управляемо, а может - частично. Внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог "жить собственной жизнью".

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта от плана); регулирование (принятие мер по корректировке отклонений). Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Если функции управления соединить между собой в логически последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла.

Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен - его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления .

Каждой из перечисленных функций управления можно поставить в соответствие определенные этапы цикла управления (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Функции управления и этапы цикла управления.

Первой идет функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана - по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как механизм управления должен в той или иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через указанные этапы. Поэтому под "бюджетным управлением" подразумевается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы:

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли). Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. Этапы бюджетирования рассмотрены на рис. 1.4. Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Рис. 1.4. Этапы постановки бюджетирования и их элементы.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: "снизу вверх", "сверху вниз", встречное бюджетирование. При организации планирования по принципу "сверху вниз" все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу "снизу вверх" руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности .

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

правильность планирования соответствующих статей бюджета;

контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%). Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

Места возникновения затрат (МВЗ) - не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

Центры финансового учета - имеют возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

Центры инвестиций;

Центры прибыли;

Центры маржинального дохода;

Центры дохода;

Центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия - это финансовая структура.

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода "комбинацией" оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

Каждое подразделение "диагностируется" по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т.д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

"Регламент бюджетирования" содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.

Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня.

При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены в табл. (табл.1.2.).

В регламенте должны быть четко обозначены:

субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

распределение функций и обязанностей должностных лиц;

определены должностные лица, ответственные за окончательное решение по всем вопросам;

установлен порядок взаимодействия между различными службами управления;

закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Таблица 1.2. Регламентные документы различных этапов постановки бюджетного управления на предприятии

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

Процесс бюджетирования подразумевает создания большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими и статистическими расчетами. Составление даже одного варианта бюджета без применения современных компьютерных технологий уже является сложным процессом, а анализ различных сценариев и ситуационное моделирование, которое предполагает в некоторых случаях составление десятков и более родственных бюджетов становится просто нереальным. Поэтому без использования программного обеспечения не может быть и речи о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета .

В настоящее время большинство малых и средних предприятий используют электронные таблицы Ехсе1, которые вооружили экономистов одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации. Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия. У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.

Специализированное программное обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом разработчики утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий. Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям - представителям бизнеса - самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных. Такие автоматизированные системы дают возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

финансовый планирование бюджетирование координирование

Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс. Предприятия, входящие в состав группы, имеют допуски СРО на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений.

География деятельности компании - это крупные города Иркутской области - Иркутск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

Первый жилой дом в Иркутске компания "МонтажСпецСтрой" построила в 1998 году. Жилищное строительство на сегодняшний день стало одним из приоритетных направлений деятельности компании. По данным за 2010 г. на рынке строительства жилья в г. Иркутске доля компании "МонтажСпецСтрой" составляет 38,6%. Предприятие входит в тройку лидеров по объемам жилищного строительства среди строительных компаний Иркутской области.

Строительство является основным видом деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой". Строительные работы выполняются на основании договоров и (или) государственных (муниципальных) контрактов. В стоимость этих работ включаются работы по строительству новых объектов, капитальному и текущему ремонту, реконструкции, модернизации жилых и нежилых зданий и инженерных сооружений.

Всего за период с января по июнь 2011 г. группа компаний "МонтажСпецСтрой" выполнила объем работ по виду деятельности "строительство" на сумму 2 238,7 млн.руб. что к соответствующему периоду предыдущего года составляет 154,2 %. Динамика роста объема работ группы компаний превышает аналогичные показатель по Иркутской области, который составляет 114,4 % . По нашим предварительным оценкам, общий оборот 2011 года превысил докризисный уровень 2008 года, в абсолютном выражении составит около 4,5 млрд. руб. Доля предприятия на региональном рынке строительных работ составит 6 - 7,5 %.

В целом оценка экономической ситуации в строительстве на региональном уровне оценивается как удовлетворительная - такой ответ дали 85 % от числа обследованных строительных организаций Иркутской области в 3 квартале 2011 г. .

При среднем уровне обеспеченности заказами крупных строительных организаций в 8 мес., на конец 3 квартала 2011 г. предприятие обеспечено заказами на 11,5 мес. На период 2012 г. планируется увеличить объем работ по виду деятельности "строительство" на 15 %, увеличить среднесписочную численность персонала на 5%.

При среднем уровне загрузки производственных мощностей крупных строительных организаций 70 %, на конец 3 квартала 2011 г. производственные мощности предприятия были задействованы на 89,3 %. Обеспеченность предприятия производственными мощностями относительно спроса на строительные работы в ближайшие 12 месяцев оценена как недостаточная. Причиной недостаточной обеспеченности является планируемый рост числа заказов и изменение структуры портфеля заказов в пользу специализированных работ в сфере энергетики и крупного промышленного строительства.

В целом предприятие уверенно чувствует себя в отрасли. Основными целями предприятия на ближайшие годы является оптимизация своей деятельности и удержание доли рынка на основе имеющихся конкурентных преимуществ.

Структура группы компаний "МонтажСпецСтрой" оформилась осенью 2005 года, когда была создана Управляющая компания. Все преобразования в структуре группы компаний были направлены прежде всего на создание конкурентоспособного мобильного строительно-промышленного комплекса, способного работать в соответствии с самыми высокими требованиями своих потребителей.

На сегодняшний день Управляющая компания контролирует работу восемнадцати дочерних предприятий, занимающимися гражданским и промышленным строительством, производством строительных материалов, изделий из ПВХ-профиля и алюминия, предоставляющих складские услуги и услуги автотранспорта. Также в группу компаний входят дочерние общества - совместные предприятия, в уставном капитале которых участвуют такие известные в России предприятия как ОАО "Группа Илим", ОАО "ОК РУСАЛ", ОАО "Иркутскэнернго", ОАО "Саянскхимпласт".

На управляющую компанию возложены следующие функции:

Стратегическое планирование, оценка и прогнозирование;

Стратегический контроль;

Финансовый контроль, финансовый менеджмент и рефинансирование;

Одновременно с формированием структуры Группы компаний "МонтажСпецСтрой" происходило выстраивание единой финансовой структуры бизнеса.

В 2007 году на предприятии было утверждено Положение "О финансовой структуре Группы компаний "МонтажСпецСтрой" на период 2007-2011 гг. Данный локальный документ определяет состав группы компаний для целей бюджетирования.

В целях организации эффективного управления деятельностью центров финансовой ответственности 2-го и 3-го уровня посредством регламентации процессов формирования, согласования, утверждения, внесения изменений, исполнения и осуществления контроля за исполнением бюджетов в 2009 г. был утвержден Бюджетный регламент Группы компаний "МонтажСпецСтрой" (далее по тексту - Бюджетный регламент).

2 Разработка бюджетов в Группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Строительство как отрасль материального производства включает проектно-изыскательские, научно-исследовательские, строительно-монтажные организации, предприятия стройиндустрии, производства строительных материалов и другие организации, осуществляющие инвестиционно-строительную деятельность и проводящие новое строительство, реконструкцию, капитальный, средний и текущий ремонт.

Особенностью бюджетов строительной организации является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого строительного проекта есть четкие графики его реализации, в большинстве случаев твердая договорная цена, определенная сметой и не подлежащая изменению).

В большей степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Однако, формирование бюджета затрат на основании единичных расценок, применяемых при составлении смет, неприемлемо ввиду того, что сметы в большинстве случаев не отражают реальных рыночных цен. Это влечет необходимость применения к сметным расценкам соответствующих договорных коэффициентов.

При составлении бюджета в строительстве необходимо учитывать следующие факторы:

разработку проектно-сметной документации;

взаимосвязь между подразделениями;

ограниченность собственных материальных и трудовых ресурсов;

привлечение субподрядных организаций на основе тендеров для выполнения части работ;

графики поставки сырья и материалов.

Для обеспечения процесса бюджетирования с помощью предлагаемой методики используются как федеральные нормативы (ставки налогов, единичные расценки, другие нормативы), так и внутрипроизводственные. Некоторые из внутрипроизводственных нормативов уже сформированы на предприятии и используются для внутренней отчетности.

В соответствии с действующим Бюджетным регламентом для использования в бюджетировании используются следующие нормативы:

ставка налога на прибыль;

проценты по долгосрочным и краткосрочным кредитам;

график оплаты дебиторской задолженности;

график оплаты кредиторской задолженности;

норматив прямых затрат на оплату труда;

норматив накладных затрат на рубль реализации СМР;

норматив переменных административных и маркетинговых затрат на рубль реализации.

При разработке бюджетов на предприятии показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности предприятия. Во-первых, это производство строительно-монтажных работ, где используется главным образом сметный метод планирования. Во-вторых - производство ремонтных работ, где используется метод нормативного планирования.

В связи со спецификой деятельности предприятия в системе бюджетов дополнительно рассчитывается бюджет незавершенного производства.

Используя действующий Бюджетный регламент произведем расчет бюджетов для одного из хозяйственных обществ - ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" (бизнес-направление "Промышленное строительство").

Пример расчетов производится по данным I квартала 2012 года.

Бюджет продаж (таблица 2.1). Исходными данными для составления бюджета являются плановая выручка от производства строительно-монтажных и ремонтных работ (СМР) за 2012 год, план продаж СМР за 2012 год и прогноз коэффициентов инкассации.

Плановая выручка от производства СМР рассчитана с учетом увеличения выручки в 2011 году, а также на основе заключенных договоров строительного подряда (имеющегося портфеля заказов). Спецификой бизнес-направления является сформированная клиентская база - крупные промышленные предприятия. Расчет по выполненным работам производится регулярно по факту приемки выполненных СМР. Планируется, что 100% выручки от СМР поступает в том же квартале.

При составлении бюджета планируется введение предприятием новой кредитной политики, вводится авансирование в размере не менее 20 %.

В графе "реализация объектов, законченных строительством" указывается сумма выручки от реализации объектов с вычетом полученной по договору предоплаты. Поступление денежных средств (ПДС t) в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается по формуле.

ПДС t = 950 000 тыс. руб. * 40% = 380 000 тыс. руб.

Бюджет незавершенного производства (НЗП) (Таблица 2.2). Исходные данные незавершенного производства по балансу на IV квартал 2011 г. = 365 000 тыс. руб.

Исходные данные НЗП в СМР составляют примерно 20 % от выручки.

Величина НЗП t-1 в СМР на IV квартал 2011 г. = 12 000 * 0,2 = 24 000 тыс. руб.

Величина незавершенного производства по ремонтным работам на конец планового периода рассчитывается:

НЗП t = 125 000 /120 000 * 24 000 = 25 000 тыс. руб.

НЗП t-1 по объектам строительства на IV кв. 2011 г. = 365 000 - 24 000 = 341.000 тыс.руб.

Величина незавершенного производства по строительным объектам на конец планового периода рассчитывается на основании сметной документации. Бюджет составлен с разбивкой незавершенного производства по кварталам и объектам строительства. Объем незавершенного производства по строительным объектам (ОбНЗП t) рассчитывается как сумма незавершенного производства объектов за данный квартал.

ОбНЗП t = 347957 + 56935 = 404 892 тыс. руб.

Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

Таблица 2.2 Бюджет незавершенного производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

Бюджет производства (таблица 2.3). На основании бюджета незавершенного производства составляется бюджет производства. В данном бюджете планируется объем производства продукции, а так же объем реализации СМП и объектов, законченных строительством.

Таблица 2.3 Бюджет производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Прирост незавершенного производства от СМР в t-ом периоде рассчитываются по формуле:

∆НЗП t = 25 000 - 24 000 = 1 000 тыс. руб.

Объем производства складывается из плана реализации на данный квартал плюс изменение запаса незавершенного производства:

ОПр t = 100 000 + 1 000 + 404 892 = 505 892 тыс. руб.

Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок (таблица 2.4).

Величина запаса материалов по ремонтным работам на конец планового периода определяется методом пропорциональной зависимости от объема реализации, с учетом возможности планового изменения оборачиваемости запасов материалов, путем введения норматива снижения уровня запаса материалов:

Мт t = 8 000 * 125 000 / 120 000 * (1 - 0,01) = 8 250 тыс.руб.

Прирост запаса материалов по ремонтным работам в t-ом периоде рассчитывается как прирост (отклонения) планового периода от прошлого:

∆Мт t = 8 250 - 8 000 = 250 тыс. руб.

Объем закупок материалов определяется:

ЗакМ t = 50 000 + 250 + 354 055 = 404 305 тыс.руб.

Расчет оплаты закупок в текущем периоде производится по формуле

ОЗакМ t = 30% * 404305 = 121 292 тыс.руб.

Неоплаченная часть закупок текущего квартала переходит в кредиторскую задолженность этого периода.

Таблица 2.4. Бюджет прямых материальных затрат и закупок ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Расчет оплаты материалов производится аналогично расчету получения денежных средств на основании планируемого графика погашения задолженности за приобретенные материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда (таблица 2.5).

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства (табл. 2.3).

Исходными данными для составления укрупненного бюджета прямых затрат на оплату труда производственного персонала по строительным объектам являются данные сметной документации. Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам на конец планового периода рассчитаны на основе соответствующего норматива прямых затрат на рубль произведенной продукции на планируемый период:

ПП t = 50 % * 100 000 = 50 000 тыс. руб.

Таблица 2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Бюджет производственных накладных затрат (таблица 2.6).

Накладные расходы по строительным объектам планируются по данным сметной документации. Накладные затраты по ремонтным работам рассчитываются как норматив 20 % от сметной стоимости проекта:

НЗ t = 20% * 50 000 = 10 000 тыс.руб.

Таблица 2.6. Бюджет производственных накладных затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Оценка себестоимости продукции (таблица 2.7).

Затраты на производство за период складываются из закупок материалов, прямой оплаты труда, накладных расходов, амортизации:

ЗПр t = 404 305 + 100 837 + 45 377 + 3 000 = 553 519 тыс.руб.

Себестоимость реализованной продукции на планируемый период рассчитывается как общие расходы + накладные расходы - амортизация:

СбС t = 373 000 + 553 519 - 438 142 = 488 377 тыс. руб.

Таблица 2.7. Бюджет себестоимости произведенной продукции ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Бюджет коммерческих и управленческих затрат (таблица 2.8).

Коммерческие расходы имеют переменный характер и поэтому планируются пропорциональным методом от реализации продукции:

КЗ t = 5 % * 1 075 000 = 53 750 тыс.руб.

Управленческие затраты постоянные задаются суммами, как исходные данные.

Таблица 2.8. Бюджет коммерческих и управленческих затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Плановый отчет о прибыли и убытках представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Плановый отчет о прибылях и убытках ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Бюджет денежных средств (таблица 2.10). В доходную часть бюджета денежных средств включаются: реализация в планируемом периоде, поступление определенной части средств от реализации продукции в текущем квартале (в соответствии с заданным коэффициентом инкассации), оплата дебиторской задолженности за продукцию, реализованную в предыдущем периоде.

В расходную часть бюджета денежных средств включаются следующие статьи: затраты на закупку материалов, оплата определенной части материалов (в соответствии с заданным нормативом), оплата кредиторской задолженности (неоплаченные в предыдущем периоде материалы), затраты на оплату труда производственного персонала, накладные затраты, административные и маркетинговые затраты, проценты по кредитам, налог на прибыль, инвестиции. Все эти данные берутся из соответствующих бюджетов. Итоговая сумма расходов (ИР t) равна:

ИР t = 121 292 + 56 420 + 100 837 + 45 377 +157 250+ 103 050 = 584 226 тыс. руб.

Денежные средства нетто (чистый денежный поток данного квартала) равны:

DИ t = 917860 - 584225= 333 635 тыс.руб.

Таблица 2.10. Бюджет денежных средств ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Начальный остаток денежных средств для первого периода планирования равен денежным средства в отчетном балансе, для последующих периодов планирования - конечному остатку денежных средств предыдущего квартала.

Конечный остаток денежных средств (ДС t) равен:

ДС t = 58 000 + 333 635 = 391 635 тыс. руб.

Прогнозный (плановый) баланс предприятия (таблица 2.11).

Правила заполнения сводной матрицы балансового метода финансового планирования.

В первой строке матрицы записывается баланс на начало планового периода. В верхней части матрицы сгруппированы произведенные затраты. За проверочным балансом следуют строки, показывающие внутрипроизводственное перемещение активов.

Передача материалов в производство работ отражается в графе "материалы" со знаком минус и в графе "незавершенное производство" со знаком плюс. Данные берутся из строки "потребность в материалах на объем производства" табл. 2.4.

Списание незавершенного производства отражается в графе "незавершенное производство" со знаком минус. Сумма списываемого незавершенного производства, рассчитывается путем сложения значений "объем реализации продукции ремонт" и "объем реализации продукции объекты" (табл. 2.3).

Сумма незавершенного производства, списываемой на реализацию по себестоимости, рассчитывается путем суммирования прямых затрат на оплату труда и материалы.

Выручка от реализации отражается в графах "дебиторская задолженность", где указывается сумма ожидаемая к получению в следующем периоде, "денежные средства", где указывается сумма поступлений денежных средств за отгруженную продукцию в текущем периоде, и графе "прибыль / убытки".

Оплата дебиторской задолженности отражается в графах "дебиторская задолженность" со знаком минус и "денежные средства" со знаком плюс (данные берутся из табл.2.1).

Предоплата по строительным объектам отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком плюс.

Налог на прибыль отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком минус в соответствующих строках.

Оплата кредиторской задолженности отражается в графах "денежные средства" и "кредиторская задолженность" со знаком минус.

В последней строке таблицы методом сложения по столбцу, начиная со строки "проверочный баланс", формируется баланс на конец планового периода (квартал). Этот баланс является начальным для следующего периода планирования.

Прогнозный баланс в своем обычном виде получается путем переноса данных из таблиц Сводной матрицы финансового планирования в соответствующие графы баланса. Форма прогнозного (планового) баланса приведена в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Прогнозный баланс ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г., тыс.руб.

3. Совершенствование бюджетирования на ПРЕДПРИЯТИИ

1 Совершенствования системы бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны собственника и основных соинвесторов. Благодаря этому, в своем развитии предприятию удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидных инвесторов как правило не возникает проблем с финансированием.

Реально перед предприятием в настоящий момент стоят проблемы:

трудности с формированием себестоимости: реально не получается зафиксировать расходы на основные составляющие себестоимости в долгосрочной перспективе;

частая и несвоевременная корректировка бюджетов;

недостаточная оперативность составления отчетов;

низкая профессиональная подготовка персонала.

На наш взгляд, вышеуказанные проблемы взаимосвязаны и являются результатом вынужденных действий предприятия в период первой волны финансового кризиса в 2009 г.: задержка и прекращение расчетов с наиболее надежными поставщиками и подрядчиками, отсутствие финансовых ресурсов для предоплаты крупных долгосрочных заказов по фиксированной цене, уход из компании значительного числа опытных и квалифицированных специалистов в результате сокращения фонда оплаты труда и компенсаций.

Эффективность инвестиционно-строительной деятельности в практике управления можно оценивать при помощи показателей доходности, объема инвестиционных ресурсов и их структуры.

Доходность является определяющим фактором при условии привлечения источников финансирования на длительный срок. Известно, что доходность тесно связана с соответствующими рисками, которые в строительной отрасли усугубляются растянутостью процесса производства во времени, множественностью участников и комбинированным характером строительной деятельности.

Для минимизации рисков необходимо постоянно совершенствовать системы учета, анализа и бюджетирования в субъектах хозяйствования строительной отрасли, а также осуществлять интеграцию и конвергенцию указанных систем. Одним из важнейших элементов бухгалтерского и управленческого учета в строительной деятельности являются затраты.

В соответствии с отраслевой спецификой в системе управленческого учета затрат предприятия возникают определенные проблемы. Остановимся на некоторых из них.

Проблема деления затрат на постоянную и переменную компоненты может решаться путем анализа затрат применительно к специфике деятельности организации или (и) использования статистико-математических методов при делении затрат. Сложность при составлении плановых и фактических калькуляций возникает с косвенными затратами, включаемыми в себестоимость согласно определенной базе распределения. Нельзя со 100 %-ной точностью отнести их на конкретные носители затрат.

Эффективное планирование и бюджетирование стоимости строительных работ по местам возникновения, объектам, статьям можно назвать проблемой. Ясно, что планирование и контроль результатов деятельности предприятий отрасли невозможны без формирования бюджета как основного инструмента в системе управления.

Качественный процесс формирования бюджетов должен представлять собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные этапы: от обоснования целей и задач бюджета до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом для обеспечения эффективности процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, желательно использовать специальные программные продукты.

В настоящий момент на предприятии ведется тестирование программного продукта "1С: Бюджетирование 8.1" и адаптация его под действующую систему управленческого учета. Окончательное внедрение программы отложено до утверждения новой организационной структуры предприятия.

Для успешного формирования и реализации системы бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" необходимо:

совершенствовать организационную структуру управления строительным предприятием для определения функций и ответственности руководителей;

формировать адекватные структуры бизнес-процессов;

совершенствовать методики планирования и прогнозирования;

развивать учетную систему;

обеспечить интеграцию бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами реализации бизнес-процессов.

Наиболее правильным представляется такой подход, при котором на первом этапе разработки системы бюджетирования определяется организационная структура строительного предприятия в соответствии с его целями и состоянием внешней среды, на втором задаются правила движения информации (документов, регистров), отражающей хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений.

Проведенные в такой последовательности мероприятия могут служить фундаментом для построения системы учета и бюджетирования.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

Сквозная система бюджетов формируется на основе данных аналитического учета и учетных процедур у подрядчика, застройщика, заказчика, инвестора. Разрабатывается иерархическая система счетов, предполагающая возможность детализации информации для составления бюджетов, начиная с предприятия подрядчика и заканчивая предприятием заказчика, застройщика, инвестора.

Чтобы повысить аналитичность, оперативность учетной информации и усилить контроль за качеством формирования производственных затрат, а также за качеством калькуляций, необходимо пересмотреть методические основы организации аналитического учета и формирования статей затрат калькуляционных единиц. Информация о произведенных расходах должна формироваться на калькуляционных счетах, являющихся информацией для калькуляционных единиц. Признаком отнесения счетов к определенной группе является использование их для создания будущего имущества.

Возможная многоуровневая система счетов учета затрат на предприятии строительной отрасли представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Система счетов учета затрат на строительном предприятии.

Соответствующий такой системе счетов бюджет доходов и затрат приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Бюджет доходов и затрат строительного предприятия

Конечным этапом операционного бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия строительства является формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны (таблица 3.1).

Система бюджетных таблиц соответствует форме № 1 "Бухгалтерский баланс", которая в бюджетном процессе формируется как прогнозный баланс. По этому же принципу формируется и прогнозная форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" (рис. 3.2, 3.3).

Рис. 3.2. Формирование прогнозного баланса в бюджетном процессе.

Рис. 3.3. Формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Формирование предлагаемых бюджетов идентично движению средств по одноименным счетам бухгалтерского учета: сальдо на начало и конец рассматриваемого периода, приход - расход (дебетовый или кредитовый оборот по счету в зависимости от характеристики бухгалтерского счета - активный или пассивный). Для облегчения аналитической работы при составлении бюджетов в части сравнения плановых данных с фактическими бухгалтерскими отчетами рекомендуется создать индивидуальный (аналитический) план счетов, а также разработать типовые бухгалтерские проводки.

Такая система бюджетов полностью ориентирована на предлагаемую систему аналитического учета и может быть представлена следующими группами бюджетов.

Первая группа - бюджеты, охватывающие финансово-хозяйственную деятельность предприятия по видам реализуемых бизнес-процессов или по видам потребленных ресурсов для всех структурных подразделений.

Во вторую группу входят предлагаемые нами бюджеты имущества и бюджеты источников формирования имущества предприятия. Следует отметить, что данные бюджеты полностью увязаны с показателями бухгалтерской отчетности. В таком случае прогнозный баланс будет представлять информацию статического бухгалтерского учета, то есть отражать состояние активов и обязательств, а также результаты хозяйственных процессов. Информация прогнозного отчета о прибылях и убытках будет показывать динамическую модель учета, то есть отражать формирование доходов, расходов, финансовых результатов как инвестиционно-строительной деятельности, так и всей финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой".

Связь учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Заключение

Бюджет - оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Рассмотренное в работе предприятие - Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - в настоящий момент находится в стадии глубокого реформирования. Новые задачи, стоящие перед предприятием, отражены в его Стратегическом плане развития на период до 2013 года. Среди главных задач - повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и повышение качества планирования.

Несмотря на поступательное развитие и имеющиеся конкурентные преимущества, предприятие до сих пор не может держать под контролем свои издержки, правильно формировать себестоимость конечной продукции. Практика последних лет показывает, что фактические расходы всегда превышают плановые.

Фактически в организации имеется несколько невзаимосвязанных систем учета: бухгалтерский, управленческий. Формирование издержек на основе смет не отражает реальной себестоимости продукции.

В условиях нестабильности и дальнейшей неопределенности экономической ситуации ГК "МонтажСпецСтрой", на наш взгляд, критически необходимо правильно организованное бюджетирование.

Безусловно, внедрение системы бюджетирования, которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует преобразования.

Согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.

Взаимоувязка учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Актуально внедрение на предприятии новых комплексных решений по автоматизации бюджетирования.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 584с.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 110с.

3. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-Центр, 2006 - 632с.

4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В.В. Бочаров - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 - 339с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование / В.В. Бочаров - СПб.: Питер, 2006. - 368с.

6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х томах / Ю. Бригхем, Л. Гапенски - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 1 т.:497с., 2 т.: 669с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

8. Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий [электронный ресурс] / А.А. Васильев // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

9. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) / П. Воробьев, Ф. Земеров // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 6. С.112-117.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501с.

11. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система / А.М. Годин - М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. - 276с.

12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

13. Грянова А.В. Учет и бюджетирование на предприятиях строительной отрасли / А.В. Грянова // Сибирская финансовая школа. 2008. № 1. С. 18-25.

14. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования / О.Б. Дроченко // Финансовый директор. 2009. № 5. С. 56-65.

16. Иркутская область в цифрах. Строительство [электронный ресурс] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/ region5/default.aspx

17. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалёв - М.: Финансы и статистика, 2007. - 560с.

18. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева - М.: Изд-во Проспект, 2007. - 264с.

19. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн - М.: Перспектива, 2007. - 239с.

20. Шим Дж.К., Сигел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат / Дж.К. Шим, Дж. Г. Сигел - М.: Финансы, 1996. - 344с