Основной характеристикой стабильности персонала организации является кадров. Персонал как основа организации Преодоление сопротивления изменениям

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

5. В зависимости от возраста и пола работника. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16—17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60—64, 65 лет и старше. Соотношение соответствующих возрастных групп в общей численности работников представляется в виде возрастной структуры персонала. Половозрастная структура персонала организации помимо возраста учитывает и пол работников.

6. По уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование.

Кроме представленной выше структура персонала организации может быть рассмотрена и по другим категориям.

Разработку технологии управления персоналом. В технологии управления персоналом входят: организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости.

К основным принципам управления персоналом — правилам, основным положениям и нормам, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, относятся:

Научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства;

Сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;

Контроль исполнения решений.

Все принципы управления персоналом реализуются во взаимодействии, комплексно и оперативно.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

Административные: формирование структуры управления персоналом; налаживание вертикальных и горизонтальных связей между руководителями и специалистами, подбор и отбор персонала и др.;

Экономические: материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов и др.;

Социально-психологические: социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала и др.

Регулирование поведения персонала осуществляется применением следующих институтов:

Жесткие институты — это устав, а также внутренние документы, принятые органами управления организацией в надлежащем порядке;

Развития организационной структуры управления;

Расстановка кадров;

Организация профессионального обучения;

Оценка персонала предприятия;

Управление конфликтами на предприятии. Рассмотрим эти функции подробнее.

Формирование кадровой политики

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей фирмы и условия формирования рынка труда. Кадровая политика организации должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. В противном случае неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят в организации работу, соответствующую их запросам).

Кадровое планирование

Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Подбор и отбор персонала

Процесс подбора и отбора персонала реализуется при наличии вакантных , которые необходимо заполнить.

Этот процесс, как правило, состоит из нескольких стадий:

Определение требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию;

Подбор кандидатов;

Перераспределение обязанностей, трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей нового работника;

Предложенный механизм воспроизводства трудового потенциала позволяет выявлять, развивать и наращивать те его компоненты, которые обеспечивают конкурентоспособность работнику. Это придает ему уверенность в завтрашнем дне, а организации — достижение намеченных целей.

Функции мотивации в управлении

Эффективное функционирование структуры управления во многом зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует их для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, — существенный недостаток руководства российских предприятий. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Процесс мотивации включает:

Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

Формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, управляющие должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Современные управляющие внимательно относятся к таким факторам, как:

Разнообразие работы по содержанию;

Рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

Удовлетворение от работы и ее результатов;

Повышение ответственности;

Условия для проявления инициативы;

Осуществление самоконтроля.

Назад | |

Стабильность кадров не следует путать с их постоянством. Стабильность предполагает постоянное повышение квалификации, служебное продвижение, систематическое обновление кадров, обеспечивает оптимальное сочетание старых опытных и молодых энергичных, способных работников. Проблема стабильности кадров изучается преимущественно с помощью социологических методов.

В общем виде проблему стабильности кадров можно рассматривать с точки зрения удовлетворенности профессией и трудом.

Удовлетворенность трудом - психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным характеристикам труда.

При этом основными факторами удовлетворенности можно считать престиж, популярность и привлекательность профессии и труда.

Престиж профессии - общепризнанная социальная значимость профессии, ее авторитет. В теории М. Вебера престиж - одна из составляющих статуса социальной группы наряду с богатством и властью. Престиж может быть объективно обусловленным, данным в соответствии с определенным установленным статусом, и приобретенным.

Популярность профессии - поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии и последующей удовлетворенности ею.

Привлекательность профессии и труда - степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам. В профессии может привлекать популярность, престиж, а в трудовой деятельности - заработок, характер, содержание и условия труда.

Сегодня до 40 % офисов не соответствует нормам Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ). По данным НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды и НИИ гигиены труда, воздух в большинстве офисных помещений в 4-6 раз грязнее и в 8-10 раз токсичнее, чем за их пределами. В некоторых офисах содержание в воздухе вредных веществ в 20 раз превышает предельно допустимые концентрации.

Во многом актуальными остаются направления рационализации труда, решающие три основные задачи:

Экономическую - обеспечить наиболее эффективное использование труда и материальных ресурсов, неуклонное повышение производительности труда;

Психофизиологическую - создать благоприятные условия труда, обеспечивающие сохранение здоровья и повышение работоспособности людей;

Социальную - воспитание в процессе труда, превращение труда в жизненную потребность.

Основные направления деятельности по реализации этих задач:

Совершенствование форм разделения и кооперации труда;

Улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

Совершенствование методов и приемов труда;

Повышение квалификации и культурного уровня работников;

Улучшение условий труда;

Совершенствование нормирования и оплаты труда, рационализация форм и методов материального и духовного стимулирования;

Укрепление трудовой дисциплины и воспитание требуемого отношения к труду.

Современное звучание эти направления деятельности получили в связи с появлением системы международных стандартов ISO, которые включают:

Организацию и оценку эффективности процесса управления;

Оценку соответствия организации современным требованиям;

Оценку адаптационных способностей организации при изменениях состояния рыночной среды и запросов потребителей;

Оценку профессиональной пригодности персонала;

Проведение сертификации организации;

Организацию процесса производства;

Освоение методов информационной экономики и электронной коммерции;

Оптимизацию процессов создания организационных систем.

Стандарт концентрирует внимание не только на качестве конечного продукта, но и на процессе производства, на внутренней среде организации, на качестве персонала. Текучесть кадров этому не способствует.

Под потенциальной текучестью понимается так или иначе выраженная неудовлетворенность работой. Считается, что на основании информации о неудовлетворенности работой можно прогнозировать фактическую текучесть кадров. Проверить данное положение можно двумя способами:

Сравнить неудовлетворенность работой и фактическую текучесть кадров, определяемую одновременно, в одних и тех же группах работников;

Проследить, как ведут себя со временем работники, в различной степени удовлетворенные работой.

Важно знать причины потенциальной текучести, поскольку управление движением кадров основано на умении руководителя не просто констатировать реальную текучесть кадров, а предвидеть и предупреждать ее.

Процесс потенциальной текучести имеет несколько стадий и реализуется в фактической (реальной) текучести.

Затруднения в реализации потенций приводят к возникновению сначала потенциальной, а затем фактической текучести. Создание необходимых условий для реализации существующих потенций может привести к превращению потенциальной текучести в другие формы мобильности и даже к стабильности кадров. Данное явление лежит в основе научного управления процессами движения кадров. Однако чтобы получить возможность управлять этими процессами, необходимо глубокое изучение не только потенциальной текучести, но и мобильности в целом.

Различают четыре формы движения кадров:

Q демографическую (например, естественная убыль работников - 3-5%);

Связанную с социальными перемещениями (рабочий заканчивает вуз и переходит работать по специальности);

Вызванную техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых);

Текучесть кадров.

Существуют различные определения текучести кадров, причем это понятие часто смешивается с другими формами движения кадров. Приведем наиболее точное определение.

Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.

Территориальные перемещения принято называть миграциями, а такую форму движения кадров, в результате которой работники не только меняют место работы, но и переходят в другую социальную группу, меняют социальную принадлежность, - социальными перемещениями.

Процессы миграции могут быть как причиной, так и следствием движения кадров. Неразличение форм движения кадров и смешение их с ми-фациями и социальными перемещениями приводят к тому, что текучести кадров приписываются несвойственные ей качества: обновление коллектива; повышение квалификации и уровня образования работников; освоение новых, недостаточно заселенных, территорий и т. п.

По мнению ряда ученых, которое совпадает с мнением автора данного пособия, текучесть кадров - явление стихийное и нежелательное с точки зрения предприятия или другой социально-экономической системы.

Еще в 1932 г. Н. Г. Стремлянова утверждала: «Должно стать совершенно очевидным, что текучесть и беспрерывное рассеивание опыта рабочего является одной из основных или, вернее, самой основной причиной потерь на рабочей силе». Потери от текучести кадров складываются из увеличения накладных расходов и уменьшения выпуска продукции предприятия. Основные потери связываются со снижением квалификации принимаемых работников. К перечисленным можно добавить потери, вызванные перерывом в работе выбывающих в результате текучести кадров, а также снижением производительности труда работников в период перед увольнением и после трудоустройства. Общие потери от текучести кадров приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1 Потери от текучести кадров

Вид потерь

Причина потерь (перерыв в работе, снижение квалификации и производительности труда работников в период перехода)

Увеличение

накладных

расходов

Увеличение расходов на оформление приема и увольнения работников.

Увеличение расходов на обучение и переподготовку кадров. Ускорение износа и порчи инструментов и оборудования. Выполнение работ, не соответствующих квалификации работников

Недополучение продукции

Простой оборудования. Снижение качества работы.

Замедление роста культурно-технического уровня работников. Снижение дисциплины труда, прогулы. Снижение рационализаторства.

Прекращение повышения образовательного уровня работников

Дестабилизация кадров имеет ряд экономических и социальных последствий. Они в первую очередь связаны с тем, что даже при 100%-ной укомплектованности штатов часть работников (вновь принятых) не имеет достаточной квалификации и опыта работы. Снижается эффективность различных видов подготовки (в том числе психологической), на которые затрачиваются значительные средства и время, так как к моменту ожидаемой отдачи работник уходит из организации. Следует отметить, что для некоторых отраслей минимальный срок освоения профессии составляет 3-5 лет. В ряде случаев это означает, что подготовленный работник достается другим, возможно, конкурирующим организациям. В некоторой степени оценить период освоения профессии, специальности, должности можно, изучая личностные и профессиональные качества классных специалистов и победителей профессиональных конкурсов. Повышенная текучесть и сменяемость кадров влияют и на социально-психологический климат коллектива, сохранение и умножение его традиций. Сменяемость в размере 20 % персонала в год означает, что за 5 лет могут смениться все 100 %.

Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используются соответствующие формулы.

Показатель текучести кадров:

TK = (Y/N)x 100%,

где У - количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам;

N - среднесписочная численность работников. Коэффициент полной сменяемости:

ПС = 100/ТК, где ТК - коэффициент текучести кадров, %. Коэффициент интенсивности текучести:

НТК = ТК(группы) / ТК(общий),

где ТК (группы) - коэффициент текучести кадров группы, %.

ТК (общий) - коэффициент текучести кадров в организации, %.

Опираясь на опыт использования приведенных коэффициентов, отметим, что:

Процесс движения кадров многогранен и требует комплексного изучения и оценки;

Текучесть и стабильность кадров следует рассматривать в однородных группах и сравнивать их показатели между собой и с общими средними показателями. В кадровом составе коллективов имеется стабильное ядро и наиболее подвижные группы работников.

Наиболее информативными, по мнению многих авторов, являются показатели, основанные на данных о стаже работы человека на конкретном предприятии, отражающие как количественную, так и качественную стороны процесса движения кадров.

Если руководство не заинтересовано в том, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., либо не в состоянии добиться этого, а выполнение рабочих функций требует хотя бы минимальной квалификации, неизбежны текучесть кадров и наносимый ею вред организации.

Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.

На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этих позиций - нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков.

Для решения этих вопросов применяются следующие методы.

Руководители стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности организации; за стремление к универсальности повышают им зарплату.

Наставникам устанавливаются надбавки к зарплате.

Продумываются возможности карьерного роста.

На вакантные должности в других подразделениях всегда рассматривают в приоритетном порядке кандидатов из внутреннего резерва, то есть сотрудников данного отдела.

Компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров - студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, причем студенты

должны отработать в компании определенное время после обучения и стажировки.

В некоторых организациях работников обязывают отработать год на необходимой для компании должности, прежде чем работник сможет претендовать на более перспективную позицию.

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, - хороший психологический климат: ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста.

Важна возможность сотрудников и топ-менеджеров поддерживать прямой контакт друг с другом (так, в одной компании каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по поддержке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов).

Для стабильности кадров имеет значение закрепление, удержание руководителей организации и ее подразделений.

Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, то есть затраты, которые организация понесет в связи с реализацией этих программ. Кроме того, важно грамотно применять рассмотренные методы с учетом конкретных условий деятельности организации, ее возможностей, стадии развития бизнеса, региона и т. д.

Масклин почесал за ухом.
- А в целом все идет нормально. - Он наклонился поближе к черному кубику.
- Знаешь, что это значит? Когда думаешь, что все идет нормально,
на самом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь.
Вот так. Гм… Огонек сумел, наконец, принять сочувственное выражение.
- Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово
“слишком” здесь неуместно. Гм…

Терри Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации - желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Что это за проблемы?

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов - остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвященной вопросам поддержания работоспособности организации.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Преодоление сопротивления изменениям

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, - это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании :

гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики , - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс - заболел, испугался за свою жизнь;

3) изменение в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4) изменение в групповом поведении - наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или “дурачку”. Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.
Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.
Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;
организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

привлекать внимание к необходимости изменений;
организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
усвоение - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм - апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Под текучестью в социологии труда понимают социально-экономический процесс стихийной изменения персонального состава работников на предприятиях, в организациях, отраслях течение определенного фиксированного времени под влиянием различных социальных, экономических, психологических и других факторов, действующих главным образом именно на соответствующих предприятиях, в отраслях.

В основе текучести лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относят все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушение трудовой дисциплины.

В плановой экономике с экстенсивным типом развития занятости населения формировалась в условиях быстрого увеличения количества рабочих мест, которое опережало прирост численности трудовых ресурсов. Избыток вакансий предопределял перелив кадров с одного предприятия на другое, способствовал росту текучести. При этом предприятия были заинтересованы в сохранении неизменной численности работников, поскольку на них выделялся гарантированный фонд зарплаты. К тому же текучесть рассматривалась как форма сопротивления порядка организации трудового процесса в стране, проявления индивидуальной свободы работника.

С переходом к рыночной экономике изменились как мотивы текучести, так и оценка ее в общественном сознании. Интенсификация производства, переход предприятий на полный хозрасчет и самофинансирование ликвидируют (должны ликвидировать) избыток рабочих мест; на смену приходят другие факторы - избыток рабочей силы, свобода выбора места работы. Возникают новые центры социального притяжения - так называемая малая экономика (кооперативы, арендные, малые, смешанные и другие предприятия). В них не только лучшие условия труда и выше зарплата, но и более широкие возможности для проявления самостоятельности, творчества в работе. Несомненно, все это будет способствовать перелива сюда рабочей силы.

Для характеристики степени охвата работников неорганизованной форме мобильности используют коэффициент текучести. Его измеряют в долях единицы и в процентах, рассчитывают как по отрасли или региона в целом, так и по отдельному предприятию или группе работников.

Сокращение текучести кадров нельзя рассматривать как самоцель. Нормальной считается текучесть 8 - 10% от среднесписочной численности работников. Для предприятия нежелательна как избыточная (12-25% в год), так и заниженная (3-5%) текучесть. В первом случае это приводит к дестабилизации трудового коллектива, во втором - к старению, что сдерживает восстановление качественного состава кадров или качества рабочей силы (образование, реальная квалификация, интеллектуальные способности, физические навыки, психологическая устойчивость, производственный опыт).

Наряду с понятием реальная, или фактическая, текучесть употребляется также термин потенциальная текучесть, которым обозначают категорию людей, которые еще не уволились с предприятия, но уже решили желают изменить место работы, хотя неизвестно, реализуют они свое намерение или нет, а если реализуют, то где: внутри предприятия или за его пределами. Потенциальная текучесть не всегда превращается в реальную, потому что, кроме субъективного намерения уволиться, необходимые наличии вакантных мест на предприятиях с лучшими условиями труда, доступ к информации о таких местах, отсутствие искусственных ограничений со стороны администрации при переходе на другое предприятие. Потенциальная текучесть представляет собой начальную стадию процесса движения рабочей силы. От ее развития зависят интенсивность и размеры реальной текучести.

В социологии труда применяют дифференцированный подход к различным видам текучести, особенно учитывая их социальные причины и следствия. Например, немецкий ученый Р. Штольберг выделяет такие виды текучести кадров * 101:

* 101: {См.: Штольберг Р. Социология труда. М., 1982. С. 178.}

Неизбежна (естественный отток работников вследствие смерти, инвалидности, выхода на пенсию);

Общественно необходимый (служба в вооруженных силах, обучение, наказания за преступления и др.);

Общественно допустимая (изменение работы с целью создания семьи, профессионального роста, расширения знаний и опыта, лучшего использования собственных способностей и др.);

Общественно недопустима (нежелательно) (изменение места работы вследствие необдуманного решения, с несущественных причин, по неконструктивные конфликты, иными словами, речь идет об изменении рабочего места без пользы для общества и без веских позитивных последствий для самого работника).

В условиях плановой экономики сложился стереотип негативной оценки последствий текучести кадров. Имелись в виду материальные затраты, связанные с переходом работника на другое предприятие и трудностями адаптации на новом рабочем месте. Считалось, что текучесть кадров подрывает одну из важнейших характеристик трудового коллектива - его стабильность. При этом не учитывалось, что сменяемость, восстановление, оборот рабочей силы - процесс вполне естественный и неизбежный. Он необходим прежде всего для успешного развития самого коллектива. Ведь в современных темпов технологических изменений низкий уровень сменяемости кадров замедляет квалификационное роста, приводит к старению коллектива, снижение его творческого потенциала, а это в свою очередь способствует снижению темпов НТП, консервации и психологическом сопротивления людей нововведением.

Кроме того, в хозяйстве еще есть (и в ближайшей перспективе будут) рабочие места с тяжелыми и вредными условиями труда. На таких участках нужно добиваться не стабилизации кадров, а обеспечение их плановой ротации на основе временной занятости или ограничения максимального срока пребывания работников на одном месте. Таким образом стабильность кадров рассматривается как антипод текучести.

Стабильность кадров как характеристика их устойчивости, неизменности стала, с одной стороны, следствием жесткости и недостаточного динамизма системы трудовых ресурсов в СССР, с другой стороны, свидетельством недостатка условий для самореализации, развития работника, поскольку возможность свободного перемещения в соответствии со способностями и уровня творческого потенциала и выступает одним из основных условий его развития.

Однако, несмотря на то, что в связи с демократизацией политической и социально-экономической жизни в стране, снятием ограничений на социальную (в том числе и трудовую) мобильность текучесть кадров теряет свой негативный имидж, понятие "стабильность" продолжает воплощать в своем содержании этот негативизм. Подтверждением тому могут служить результаты мониторингового социологического исследования, проведенного Институтом социологии НАН Украины * 102. Согласно исследованиям в группе мобильных работников (меняли место работы раз в год и чаще), работников частного сектора и тех, кто работает, совмещая работу в государственном и частном секторах, вдвое больше, чем в группе стабильных работников. Кроме того, мобильная группа младшая: на две трети она состоит из людей в возрасте до 40 лет. В стабильной группе подавляющее большинство (75%) работает в государственном секторе, только 3% совмещают работу в государственном и частном секторах. С учетом того, что многие предприятия находятся в кризисном состоянии и пока не могут обеспечить производство прибыльной продукцией, стабильность кадров на этих предприятиях имеет вынужденный характер. Одной из причин такой стабильности может быть недостаточная конкурентоспособность работников на рынке труда. Правда, указанное несоответствие понятий "стабильность кадров", "стабильность трудового коллектива" новым динамичным условиям современного производства в социологической литературе маскируется ссылками на то, что стабильный коллектив характеризуется некоторой постоянством состава работников в сочетании с рациональной подвижностью в связи с должностным и профессиональным продвижением работников, их квалификационным ростом. То есть стабильность трудовых коллективов - это определенное постоянство персонального состава работников, сочетается с рациональной подвижностью кадров в связи с профессиональным и должностным продвижением работников, обусловленным их квалификационным ростом.

* 102: {См.: Украинское общество: мониторинг социальных изменений (1994 - 1999): Информационно-аналитические материалы / Под ред. В. М. Вороны, А. А. Ручки. М., 1999. С. 66 - 69.}

На наш взгляд, новому пониманию роли текучести кадров больше соответствует понятие устойчивость. Оно вошло в отечественную социологию труда еще в середине 80-х годов. Так, В. С. Панюков под устойчивостью предлагал понимать свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой социально-производственный потенциал при динамичности кадров (сокращение, изменение, развитие, текучесть, продвижение и т.д.).

Как видим, устойчивым коллективом признается такой, в котором динамика рабочей силы ведет к сохранению или рост социально-производственных возможностей коллектива к труду или других действий, которые обеспечивают процесс труда. Неустойчивым такой коллектив, в котором сокращение, перемещение или увольнение работников приводит к падению его потенциала. Шаткими следует считать и снаружи стабильные (постоянные) коллективы, производственный потенциал которых имеет тенденцию к падению в результате внутренних скрытых процессов.

Устойчивость не надо отождествлять со стабильностью производственного коллектива, потому что тем самым она противопоставляется текучести работников - выхода из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушениями трудовой дисциплины.

Согласно В. С. Панюков, такое противопоставление есть не что иное, как результат чисто экономического подхода во взглядах отдельных исследователей и хозяйственников, обусловленном традициями экстенсивного типа производства. Определенную роль здесь играет механическое перенесение понимание процессов текучести в новые исторические условия. В новых условиях текучесть вместе с процессами комплектования и адаптации кадров на предприятии, вместе с процессами потенциальной (скрытой) и внутризаводской (реальной) мобильности составляют единую систему устойчивости кадров предприятия. Каждый элемент системы устойчивости кадров производственного коллектива должен функционировать оптимально с учетом использования всех возможностей, обеспечивающих высокое качество отбора кадров и размещения их в соответствии со способностями и квалификации, рациональное перемещение сотрудников внутри предприятия с целью максимального использования трудового потенциала работников, составляющих социально-производственный потенциал коллектива * 103.

* 103: {См.: Панюков В. С. Устойчивость кадров в промышленности (теория и методы социального управления). К., 1976. С. 11 - 26.}

Таким образом система устойчивости трудового коллектива создает весьма благоприятные условия для управления трудовой мобильностью.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный(директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Запреты без снисхождения, с угрозой. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – над группой.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны. Голос руководителя – решающий.
Демократический(коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание с советами. Распоряжения и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный(попустительский) стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров групп.

Выработка и принятие управленческого решения

Организация
выполнения управленческого решения

Тема 13
Конфликты персонала, их диагностика,
управление и разрешение

Общая характеристик конфликта

Основные стадии развития конфликта

Социальные технологии
регулирования конфликтов

Варианты поведения во время конфликта

Конструктивные конфликты

Виды конфликтов

Этапы разрешения конфликтов

Тема 14
Эффективное общение как средство управления персоналом

Понятие общения

Процесс общения

(по М. Аргайлу)

Средства невербальной коммуникации
(по М. Аргайлу)

Вопросы для подготовки к экзамену

1. Принципы управления персоналом, их классификация.

2. Методы управления персоналом, их классификация.

3. Уровни и виды кадровой политики, их характеристика.

4. Государственная кадровая политика и ее особенности.

5. Потенциал человека, его составляющие и их характеристика.

6. Цели и приоритеты кадровой политики организации.

7. Этапы развития управления персоналом как вида деятельности и их характеристика.

8. Функции управления персоналом и их характеристика.

9. Основные задачи кадровой службы в системе управления персоналом.

10. Основные концепции управления персоналом.

11. Мотивация, ее роль и значение в системе управления персоналом.

12. Морально-психологический климат в коллективе как объект управления персоналом.

13. Зарубежный опыт управления персоналом и возможности его использования в отечественной практике.

14. Проблемы лидерства в управлении персоналом.

15. Стили управления персоналом и их характеристика.

16. Природа конфликтов, их классификация.

17. Стратегии поведения руководителя в конфликте.

18. Психологические особенности сотрудников организации, их характеристика и учет в работе руководителя организации.

19. Кадровая политика организации и её связь со стратегией.

20. Система управления персоналом организации: основные компоненты и функции.

21. Требования, предъявляемые к кадрам, их классификация.

22. Основные принципы отбора персонала и их характеристика.

23. Способы замещения должностей и их характеристика.

24. Цели и принципы формирования кадрового резерва.

25. Планирование карьеры сотрудников: сущность и методы осуществления.

26. Источники формирования кадрового резерва и их характеристика.

27. Условия эффективности управления карьерой персонала.

28. Методы привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей.

29. Основные гарантии, предоставляемые персоналу и их содержание.

30. Сущность и этапы отбора персонала в организацию. Краткое содержание этапов отбора.

31. Современное состояние системы социальной защиты персонала.

32. Методика собеседования по отбору персонала и приемы повышения ее эффективности.

33. Деловая оценка персонала: понятие, виды, основные процедуры, периодичность.

34. Сущность и основные методы профессионального развития персонала, их краткая характеристика.

35. Современные тенденции профессионализации управления персоналом.

36. Система управления персоналом в советский период и ее характеристика.

37. Система управления карьерой и ее характеристика.

38. Теории мотивации персонала.

39. Требования, предъявляемые к организации мотивации труда персонала.

40. Основные типы лидеров и их характеристика.

41. Психологические требования к менеджеру по персоналу.

42. Цель диагностики персонала и основные методы ее проведения.

43. Цели, виды аттестации, порядок ее организации и проведения.

44. Руководитель, менеджер, лидер. Общее и особенное.

45. Самооценка как процесс определения профессионально-личностных ценностей.

46. Самооценка в личной карьере руководителя.

47. Основные методы оценки персонала.

48. Особенности организации обучения персонала: нормативная база, периодичность, характеристика основных форм обучения.

49. Личное дело служащего и его содержание.

50. Цели, задачи и функции информатизации управления персоналом.

51. Организация работы по планированию работы с резервом кадров.

52. Основные этапы процесса подбора и подготовки руководителей.

53. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места.

54. Методы практической подготовки кадрового резерва.

55. Порядок разработки должностей инструкции специалиста кадровой службы.

56. Методы профессиональной оценки персонала кадровыми службами.

57. Подбор должностных лиц на руководящие должности с лидерскими качествами.

58. Пути формирования и развития профессионализма персонала.

59. Оптимизация функций персонала в организации.

60. Диагностика и оптимизация профессиональной компетентности персонала.

61. Совершенствование профессионального и служебного развития персонала.

62. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации: опыт, проблемы.

63. Использование зарубежного опыта управления персоналом.

64. Подготовка руководящих кадров как важное направление совершенствования их деятельности.

65. Анализ основных видов контроля в организаторской деятельности руководителя.

66. Роль кадровых технологий в профессиональном развитии персонала.

67. Гарантии и социальная защищенность персонала: исторический опыт и современность.

68. Профессиональная компетентность современного руководителя и пути её повышения.

69. Резерв кадров: источники и технологии формирования.

70. Кадровые решения как основа реализации кадровой политики.

71. Особенности организации принятия кадровых решений в организации.

72. Роль руководителя в процессе принятия кадровых решений.

73. Прогнозирование, программирование и планирование в работе с персоналом.

Тестовые задания

Инструкция:

Каждое из приведенных тестовых заданий содержит несколько вариантов ответов. Выберите из них один правильный ответ.

1. Определите типы эффективного контроля в организации:

а) разработка стандартов и критериев, принятие необходимых корректирующих действий

б) выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых мер для исправления

в) определение целей и оценка степени их достижения

г) выработка решений и качество их исполнения.

2. Относится ли власть примера к категории основных форм власти:

в) не всегда

г) иногда

3. Управление и лидерство:

а) одно и то же понятие

б) имеют существенное различие

в) имеют некоторое различие

г) имеют существенное сходство

4. Кадровый состав организации – это:

а) часть трудовых ресурсов общества, способных к труду, не требующих специальной подготовки

б) часть трудовых профессионально подготовленных ресурсов общества, способных участвовать в существующих видах трудовой деятельности

в) кадры, замещающие должности в организации

г) часть профессионально подготовленных служащих

5. Определите направления кадровой политики в организации:

а) формирование эффективного механизма подбора кадрового состава и работа с ним

б) обеспечение процедуры квотирования для различных категорий населения

в) смягчение «конфликта интересов» при замещении должностей

г) обеспечение кадрового роста персонала

6. Эффективность коммуникаций в управлении персоналом определяется:

а) системой обратной связи, регулированием информационных потоков, качеством информационных технологий

б) достижениями современных информационных технологий

в) системой сбора предложений от сотрудников

г) все вышеперечисленное

7. Какие полномочия может делегировать своим подчиненным руководитель:

а) специализированную деятельность

б) руководства сотрудниками

в) задачи особой важности

г) срочные дела

8. Принцип управления, в соответствии с которым приказы и распоряжения для каждого конкретного работника исходят от одного начальника:

а) принцип единства распорядительства

б) принцип сочетания единоначалия с коллегиальностью

в) принцип диапазона управления

г) принцип иерархичности

9. Концепция наставничества по отношению к вновь принятому на работу сотруднику – это:

а) помощь новому сотруднику со стороны равного по положению, но более опытного по стажу работы коллеги

б) шефство над новичком со стороны работника, занимающего более высокую должность

в) обычная задача для непосредственного руководителя

г) помощь новому работнику по необходимости

10. Назовите ведущее преимущество внутреннего подбора кадров:

а) незначительные затраты, связанные с подбором персонала

б) знание претендентом опыта производства и жизни своей организации

в) быстрое замещение вакантных мест

г) все вышеперечисленное

11. Аттестация персонала проводится:

а) один раз в три года

б) один раз в пять лет

в) каждый год

г) по мере необходимости

12. Цель проведения аттестации:

а) стать основой для решения кадровых вопросов и контроль этих решений

б) определение соответствия замещаемой должности

в) удовлетворение потребности в информации

г) все вышеперечисленное

13. При аттестации работника следует оценивать:

а) его служебную деятельность

б) служебную деятельность работника и его личные качества

в) взаимодействие с коллегами и начальством

г) умение быстро исполнять поручение

14. При оценке уровня профессиональной квалификации работников наиболее предпочтителен вариант:

а) оценка на рабочем месте работника (с учетом должностных обязанностей, технологии его работы, мнения руководителя и клиентов)

б) аттестация в Учебном центре

в) оценка непосредственным руководителем

г) оценка деятельности работника по опросу коллектива организации

15. Назовите родоначальника иерархической теории потребностей:

а) Ф.-У. Тейлор

б) Г. Форд

в) М. Вебер

г) А. Маслоу

16. По теории ожиданий, мотивация является функцией факторов:

а) усилия – результаты, результаты – удовлетворенность вознаграждением

б) усилия – ожидание, ожидание – справедливое вознаграждение

в) ожидания – удовлетворенность результатом

г) усилия – востребованность деятельности

д) всем вышеперечисленным

17. Согласно теории Д. МакКлеланда можно выделить следующие потребности:

а) потребность во власти, успехе, принадлежности

б) потребности в создании семьи

в) потребности контроля над денежными доходами работников

г) потребности во избежание неприятностей

18. Термин «дисциплина» имеет следующее значение:

а) следование нормам и правилам, установленным в Трудовом кодексе РФ

б) обязательное для всех членов трудового коллектива подчинение установленному порядку, правилам

в) обязательное ежедневное посещение рабочего места работниками организации

г) обязательное регулярное исполнение заданий руководителя подразделения;

д) обязательное содержание рабочего места в порядке

19. Запись в трудовую книжку о приеме на работу вносится:

а) на основании личного заявления работка

б) на основании окончания испытательного срока работника

в) на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу

г) на основании подписания трудового договора работником

20. Основной характеристикой стабильности персонала организации является:

а) сменяемость кадров

б) оборот кадров

в) показатель приема кадров

г) текучесть кадров

д) показатель выбытия кадров

21. Для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют:

а) списочный состав

б) норму численности

в) среднесписочную численность

г) явочную численность

д) текучесть кадров

22. Основная цель первичного отбора состоит в:

а) изменении статуса человека в организации

б) отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности

в) установлении требований к кандидатам на вакантную должность

г) рациональном распределении работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

д) доведении до сотрудников сообщения о приеме

23. Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора персонала являются:

а) собеседование

б) анализ резюме

в) тестирование

г) графологическая экспертиза