Методы управления конфликтами. Курсовая работа: Управление конфликтами в организации Управление конфликтами в организации

Конфликтные ситуации неизбежны, пока существует человеческое общество и постоянно меняющиеся модели поведения. Но в какой-то мере предусмотреть их возникновение, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий в силах любого представителя рабочего социума.

Так же, как сама человеческая природа и состоящее из многообразия психологических характеров общество, конфликт – понятие, трактуемое весьма неоднозначно. Наиболее частое его определение – отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Оппозиционные стороны считают свои убеждения, решения, аргументы и действия исключительно правильными и стремятся добиться принятия этой позиции противостоящей стороной.

В людском сознании конфликт – это устоявшийся синоним споров, враждебности, шантажа и угроз. Психологические школы прошлых поколений придерживались мнения, что конфликтов следует избегать, основываясь на четкой организационной структуре и продуманном распределении функций между должностными лицами. Конфликт служил показателем нерационального управления и непродуктивной организационной деятельности.

Современные психологи считают, что в организациях с верной структурой управления конфликты не только вполне допустимы, но и при определенных условиях желательны:

• разногласия помогают проявиться всему многообразию точек зрения;
• делают явной скрытую до этого информацию;
• раскрывают большее число подводных проблем и альтернатив их решения;
• позволяют сторонам конфликта высказать свои аргументы;
• побуждают к более тщательному планированию и эффективному выполнению стратегий развития организации.

Виды и типы

Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида:

1. Функциональные , приводящие к повышению эффективности деятельности организации.
2. Дисфункциональные , ведущие к снижению или уничтожению субъективного (личностного) комфорта и групповых взаимосвязей внутри компании, что неизбежно приведет к спаду рационального управления организацией.

Обусловленная выполняемой конфликтом роли во взаимоотношениях внутри организации существует классификация основных конфликтных типов:

1. Внутриличностный (ролевой) конфликт . Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования в силу разных причин идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая в рамках одного человека ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессе.

2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления:

• борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;
• различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;
• столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);
• чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы.

3. Конфликт между индивидом и группой . Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

4. Межгрупповой конфликт . Возникает между производственными и/или неформальными группами:

• между руководящим составом и «рабочими лошадками»;
• между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;
• производственный конфликт поколений — между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;
• между функциональными подразделениями компании — при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Редко какие-либо уровни возможно четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Причины возникновения и последствия

Управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

Основными причинами конфликтных ситуаций являются:

• необходимость распределения лимитированного количества общих производственных ресурсов: материалов, рабочей силы, денежных средств;
• невыполнение или некачественное выполнение индивидом или группой компании своей работы, которая тесно взаимосвязана с деятельностью других людей или подразделений;
• несоответствие целей рабочей деятельности одного человека или группы людей общим целям организации и уделение собственным большего внимания и сил;
• отличия в видении определенной рабочей ситуации и человеческих или производственных ценностей;
• диаметральность манеры поведения и различия в жизненном опыте, стаже работы, уровне образования нередко уменьшают взаимопонимание и усложняют сотрудничество;
• некачественная коммуникационная связь и информирование, вследствие которых возникает недопонимание происходящей ситуации и ее неверное истолкование.

К остальным причинам можно отнести:

• неоднозначность оценки качества выполняемой работы;
• некорректное распределение должностных обязанностей с пересечением сфер деятельности;
• неточность формулировки выполняемых специалистами функций.

Последствия конфликтной ситуации могут быть:

1. Функциональными , заключающимися в решении проблемы приемлемым для всех сторон способом и ведущими к устранению сложности в сотрудничестве и в улучшении качества принятия ответственных решений.
2. Дисфункциональными , мешающими достижению поставленных целей: текучесть кадров, снижение производительности, неудовлетворенность коллектива выполняемой работой, проблемное в дальнейшем сотрудничество, усиление конкурентной борьбы с оппозиционной стороной, увеличение враждебности и скрытой или явной агрессии.

Стадии

Конфликт никогда не возникает из ниоткуда в считанные секунды – это всегда накопительный процесс, проходящий определенные этапы иногда в течение длительного времени.

В нем можно выделить следующие стадии:

1. Скрытая стадия , обусловленная свойственным практически всем людям стремлением к улучшению своего социального статуса и превосходства.
2. Стадия напряженности , степень которой зависит от мощи и реального превосходства более сильной стороны конфликта.
3. Стадия антагонизма , как следствие высокой напряженности.
4. Стадия несовместимости – собственно, момент непосредственного проявления конфликта.

Методы разрешения и правила поведения в конфликте

Типология основных методов разрешения конфликтных ситуаций такова:

• уклонение от конфликта и воздержание от провокационных действий, ведущих к его возникновению;
• сглаживание острых углов за счет погашения эмоциональных проявлений;
• побуждение оппонента принять точку зрения любой ценой: с помощью аргументов, авторитета и власти, силы и т.д.;
• компромисс , характеризующийся взаимным принятием сторонами точки зрения противника, в некоторой степени удовлетворяющей обоих, – один из самых оптимальных способов, минимизирующий недоброжелательность и гарантирующий решение вопроса;
• решение проблемы — характеризуется всесторонним рассмотрением причин разногласий, готовностью выслушать противоположное мнение и разработкой последовательности действий, ведущей к приемлемому для всех результату.

Правила поведения исходят из методов и в общих чертах представляют собой:

• внимательное рассмотрение вопроса или ситуации, ставших причиной конфликта;
• вежливое и терпеливое отношение к оппоненту;
• готовность услышать его мнение и войти в его положение;
• предложение вариантов решения конфликта компромиссным способом.

Профилактика

Профилактика конфликтов заключается в способности административного органа правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая исключала бы или хотя бы сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций.

Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее конструктивное разрешение уже возникшего конфликта.

Предупреждение противоречий вполне могут осуществлять как сами участники – индивидуально или в составе производственных групп, так и специалисты-психологи и менеджеры по работе с персоналом, в обязанности которых входит диагностика психологического комфорта работников организации.

Дальновидный руководитель тоже будет стараться находиться в курсе происходящего и отслеживать первые признаки проявления конфликтных ситуаций.

Любые конфликты в организации ведут к возникновению нервозности в коллективе и серьезному снижению эффективности работы. И, поскольку они все-таки неизбежны, необходимо уметь увидеть их первичные признаки, купировать всякое развитие конфликта и выработать стратегию решения проблемы.

Видео: Конфликт в организации. Природа конфликтов

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Вятский государственный гуманитарный университет» Факультет управления Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Теория управления» на тему «Управление конфликтами в организации» Выполнила Слободина Анна Игоревна группа У-22 специальность ГМУ Руководитель: Копцева Нина Ивановна Регистрационный номер: 080504.65 Дата сдачи на проверку: Оценка после защиты: Киров 2012 СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………….....3 1. Теоретические и методологические основы управления конфликтами в организации Понятие, сущность и типы конфликта………………….…………………5 Причины конфликтов и их последствия. Стадии конфликта…………….10 Методы управления конфликтной ситуацией …………………………….15 2. Анализ организации управления конфликтами в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» 2.1 Общая характеристика КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра»……………………………………………………………………………19 2.2 Причины конфликтов в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» и пути их разрешения…………………………….………………………………..31 3. Предложения по совершенствованию управления конфликтами в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» …………………………….………….35 Заключение……………………………………………………………………….41 Библиографический список……………………………………………………..43 Приложения……………………………………………………………………...45 Введение Работающие в организациях люди различны между собой и поэтому по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Управленец согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить. Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, конфликтологии, теории управления, теории деловых отношений, таких как: О. С. Виханский, А. И. Наумов, В. И. Курбатов, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Информационную основу курсовой работы составляют научные источники: данные и сведения из учебников и учебных пособий; статистические источники: материалы организации; официальные документы: Устав КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра»; результаты собственных расчетов. Цель работы – изучение, анализ конфликтов в организации и разработка путей разрешения конфликтной ситуации в коллективе. Для рассмотрения данной проблематики необходимо решить ряд задач:

• раскрыть сущность понятия конфликта;
• изучить типы конфликтов;
• выявить причины и последствия конфликтов;
• исследовать уровень конфликтности в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра»;
• рассмотреть методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

Объектом исследования в работе является КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра». Предмет – управление конфликтами в организации. Методы исследования - обработка данных, анализ, индукция, дедукция, синтез, тестирование. 1. Теоретические и методологические основы конфликтов в организации.

1. Понятие, сущность и типы конфликта

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толков а ний. « Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое». Но следует различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Но иногда именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте. Типы конфликтов Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях: 1) горизонтальные конфликты , или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт; 2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные; 3) смешанные конфликты - это конфликты, сторонами которых являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, находящиеся на одной ступени иерархии. Другими словами, смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонтального и вертикального конфликтов. Одним из наиболее широких оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта. 1) Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. 2) Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга. Эти конфликты, как правило, теснейшим образом переплетены с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продвижения персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций в ее собственной структуре. 3) Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Простой пример конфликты адаптационные: между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил. По субъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью – не членом группы, а также внутригрупповые конфликты – между группой и одним из ее членов. Другой распространенный конфликт этого типа конфликт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликты между руководителем и подчиненным ему подразделением, подразделением и руководителем другой группы, между руководителями различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены групп(ы). В последних двух случаях конфликт может перерастать в межгрупповой. 4) Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Рис 1 - Межгрупповой конфликт Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, или же у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, столкновение. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и статусу участников конфликта. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться.

1. Причины конфликтов и их последствия. Стадии конфликта

Ученые выделяют несколько причин, которые подталкивают к конфликту. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Р у ководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными гру п пами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выд е лить большую долю ресурсов какому-то одному руководит е лю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфли к та. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, поскольку их деятельность будет зависеть от деятельности других людей. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возника ю щему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая во з можность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функционал ь ных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой орган и зационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребител ь скому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются о д ному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по структу р ным причинам. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становя т ся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализир о ванные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достиж е нию, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях . Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут ра с сматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благопр и ятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сб ы та, кадровой службы и службы связи с клиентами попрос и ли решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подра з деление. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увел и чить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, кот о рые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как сам о уважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, це н ностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают ст е пень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразд е лений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как прич и ной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным рабо т никам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руков о дство не может довести до сведения подчиненных, что н о вая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагир о вать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить дол ж ностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих треб о ваний к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчине н ных точное описание должностных обязанностей. Последствия конфликтов В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. 1) Функциональные (позитивные) последствия конфликта.

• Проблема решается таким путем, который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.
• Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях.
• Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения.
• Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание.
• Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей.

2) Дисфункциональные (негативные) последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, кот о рые мешают до с тижению целей.

• Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организ а ции.
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о ц е лях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующ и ми сторонами по мере уменьшения взаимодействия и о б щения.
• Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной пр о блемы.

Стадии конфликта Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания: 1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей; 2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов; 3) конфликтные действия (инцидент); 4) снятие или разрешение конфликта. 5) наступление последствий конфликта и их оценка. Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Следующий элемент конфликта - цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, для улучшения ситуации необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. Рис.2 - Модель конфликта как процесса.

1. Методы управления конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. I . Структурные методы В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта: Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы. Данный способ основывается на правильном использовании формальной структуры организации. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. II . Межличностные стили разрешения конфликтов Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Сглаживание . Этот стиль характеризуется поведением , когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. Принуждение . В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Компромисс . Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль - готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать определенную стратегию поведения, приемлемую для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса. 2. Анализ организации управления конфликтами в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» 2.1 Общая характеристика КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» Организация зарегистрирована 29 августа 1991 года регистратором Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №1 по Кировской области. Компания КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» находится по адресу 613810, Кировская область, пгт. Опарино, ул. Розы Люксембург, д. 10, основная отрасль компании - «Редакции и издательства». Численность сотрудников КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» на 1 марта 2012 года составляет 9 человек. Учреждение является некоммерческой организацией, созданной Кировской областью в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти Кировской области в сфере средств массовой информации. Учредителем и собственником имущества учреждения является Кировская область. Функции и полномочия учредителя выполняет департамент информационной работы Кировской области. Функции и полномочия собственника имущества учреждения выполняет орган по управлению государственной собственностью области. Организация является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет печать со своим наименованием, угловой штамп, фирменные бланки. Она вправе от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать в качестве истца и ответчика в судах любой юрисдикции, открывать счета в кредитных организациях. Учреждение отвечает по своим обязательствам, закрепленным за ним имуществом, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за Учреждением или приобретенных им за счет выделенных учредителем на приобретение такого имущества средств. Учредитель не несет ответственности по обязательствам учреждения. Учреждение не отвечает по обязательствам учредителя. КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» создано для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти Кировской области в сфере средств массовой информации. В соответствии с Уставом, целями деятельности организации являются: - обеспечение права граждан на получение своевременной и достоверной информации о деятельности Губернатора, Правительства и Законодательного Собрания Кировской области; - информирование населения о наиболее значимых событиях в общественно-политической, социально-экономической и культурной жизни района и области. Учреждение обладает статусом соучредителя, редакции, издателя и распространителя средств массовой информации - газеты «Опаринская искра». Учреждение вправе выступать учредителем иных средств массовой информации, в том числе сетевых. Для достижения поставленных целей организация осуществляет основной вид деятельности: издание газет. Учреждение выполняет государственное задание, установленное Департаментом в соответствии с предусмотренными Уставом целями деятельности. Помимо основного вида деятельности и государственного задания организация осуществляет иные виды деятельности, приносящие доход. Учреждение не вправе осуществлять виды деятельности, не указанные в Уставе. Право учреждения осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством требуется специальное разрешение - лицензия, возникает у учреждения с момента ее получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством. Рис 3 – Структура управления Органы управления КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» и их компетенция

• Департамент
• Наблюдательный совет организации.
• Руководитель организации.
• Общее собрание трудового коллектива организации.

Департамент Департамент определяет основные направления деятельности учреждения; - утверждает государственное задание в соответствии с предусмотренной его Уставом основной деятельностью и финансовое обеспечение выполнения этого задания; - утверждает Устав организации, внесение в него изменений; - рассматривает и одобряет предложения руководителя Учреждения о создании и ликвидации филиалов учреждения, об открытии и закрытии его представительств; - заключает, изменяет и прекращает трудовой договор с руководителем Учреждения; - осуществляет процедуры реорганизации и ликвидации учреждения, а также изменения его типа; - утверждает передаточный акт или разделительный баланс; - назначает ликвидационную комиссию и утверждает промежуточный и окончательный ликвидационные балансы; - назначает членов наблюдательного совета или досрочно прекращает их полномочия; - рассматривает и одобряет предложения руководителя о совершении сделок с имуществом учреждения в случаях, если в соответствии с Федеральным законом от 03.11.2006 № 174-ФЗ "> - утверждает виды и перечни особо ценного движимого имущества Учреждения; - требует созыва заседания наблюдательного совета учреждения, в том числе в обязательном порядке первого заседания наблюдательного совета учреждения в трехдневный срок после создания учреждения, а также первого заседания нового состава наблюдательного совета учреждения в трехдневный срок после его избрания; - определяет периодическое печатное издание, в котором учреждение обязано ежегодно опубликовывать отчеты о своей деятельности и об использовании закрепленного за ним имущества; - осуществляет контроль над деятельностью учреждения; - решает иные вопросы, предусмотренные федеральными законами и нормативными правовыми актами Кировской области. Наблюдательный совет Наблюдательный совет организации создается в составе 6 членов. В состав наблюдательного совета входят: - представители Департамента - 1 человек; - представители от органа по управлению государственной собственностью области -1 человек; - представители работников Учреждения -2 человека; - представители общественности – 2 человека (по согласованию). К компетенции наблюдательного совета относится рассмотрение: - предложений учредителя или руководителя учреждения о внесении изменений в устав учреждения; - предложений учредителя или руководителя учреждения о создании и ликвидации филиалов учреждения, об открытии и закрытии его представительств; - предложений учредителя или руководителя учреждения о реорганизации или ликвидации учреждения; - предложений учредителя или руководителя учреждения об изъятии имущества, закрепленного за учреждением на праве оперативного управления; - предложений руководителя учреждения об участии учреждения в деятельности других юридических лиц, в том числе о внесении денежных средств и иного имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или передаче такого имущества иным образом другим юридическим лицам в качестве учредителя или участника; - проекта плана финансово-хозяйственной деятельности учреждения; - по представлению руководителя учреждения проектов отчетов о деятельности учреждения и об использовании его имущества, исполнении плана его финансово-хозяйственной деятельности, годовой бухгалтерской отчетности учреждения. - предложений руководителя учреждения о совершении сделок по распоряжению имуществом, которым в соответствии с Федеральным законом от 03.11.2006 № 174-ФЗ "Об автономных учреждениях" учреждение не вправе распоряжаться самостоятельно; - предложений руководителя учреждения о совершении крупных сделок; - предложений руководителя учреждения о совершении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность; - предложений руководителя учреждения о выборе кредитных организаций, в которых учреждение может открыть банковские счета; - вопросов проведения аудита годовой бухгалтерской отчетности Учреждения и утверждения аудиторской организации. Руководитель Руководителем учреждения является главный редактор, назначаемый на эту должность главой Департамента. Главный редактор одновременно является руководителем «Редакции газеты «Опаринская искра» в соответствии с частью 4 статьи 19 Закона РФ «О средствах массовой информации». Назначение руководителя учреждения, а также заключение и прекращение трудового договора с ним производится в соответствии с законодательством Российской Федерации и Кировской области. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании срочного трудового договора, заключенного с Департаментом. Трудовой договор с руководителем учреждения заключается на срок до 3-х лет. К компетенции руководителя организации относятся вопросы осуществления текущего руководства деятельностью учреждения, за исключением вопросов, отнесенных законодательством или Уставом к компетенции Департамента и наблюдательного совета. Руководитель учреждения осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения и подотчетен в своей деятельности Департаменту, наблюдательному совету. Руководитель учреждения действует от имени учреждения без доверенности, представляет его интересы на территории Кировской области и за ее пределами, совершает сделки от его имени, утверждает штатное расписание, план финансово-хозяйственной деятельности, годовую бухгалтерскую отчетность и регламентирующие деятельность учреждения внутренние документы, издает приказы. Указания руководителя организации обязательны для исполнения всеми работниками этой организации. Руководитель организации обязан: - обеспечивать выполнение государственного задания в полном объеме; - обеспечивать своевременную выплату заработной платы работникам организации, а также принимать меры по повышению размера заработной платы, обеспечивать работникам безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности; - обеспечивать составление, утверждение и выполнение плана финансово-хозяйственной деятельности; - обеспечивать составление и утверждение отчета о результатах деятельности организации и об использовании закрепленного за ним на праве оперативного управления имущества; - обеспечивать использование по целевому назначению имущества учреждения, а также бюджетных средств, представляемых учреждению, и соблюдение учреждением финансовой дисциплины; - обеспечивать сохранность, рациональное и эффективное использование имущества, закрепленного на праве оперативного управления за учреждением; - обеспечивать согласование с Департаментом создание и ликвидацию филиалов, открытие и закрытие представительств учреждения; - обеспечивать согласование распоряжения недвижимым имуществом, закрепленным за учреждением или приобретенным за счет средств, выделенных учредителем на приобретение этого имущества, а также распоряжение особо ценным движимым имуществом или приобретенным за счет средств, выделенных учредителем на приобретение этого имущества; - обеспечивать своевременный учет (кадастровый и технический) недвижимого имущества, земельных участков, а также обеспечивать государственную регистрацию возникновения и прекращения права оперативного управления на недвижимое имущество учреждения, права постоянного (бессрочного) пользования на земельные участки, обеспечивать сохранность, надлежащее содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленного за учреждением собственником или приобретенного учреждением за счет средств, выделенных ему Учредителем на приобретение такого имущества; - обеспечивать согласование внесения недвижимого имущества, закрепленного за учреждением учредителем или приобретенного учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества, а также находящегося у учреждения особо ценного движимого имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или передачу этого имущества иным образом другим юридическим лицам в качестве их учредителя или участника; - обеспечивать согласование совершения крупных сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, если лица, в ней заинтересованные, составляют большинство в наблюдательном совете учреждения; - утверждать штатное расписание учреждения; - обеспечивает выполнение требований по гражданской обороне, мобилизационной подготовке, энергосбережению; - обеспечивать охрану конфиденциальности информации, доступ к которой ограничен в соответствии с законодательством, и безопасность персональных данных; - выполнять иные обязанности, установленные федеральными законами, законами и иными нормативными правовыми актами Кировской области, Уставом учреждения, правовыми актами Департамента, трудовым договором; - учитывать рекомендации наблюдательного совета учреждения: а) при формировании и вынесении руководителем предложений об участии Учреждения в других юридических лицах, в том числе о внесении денежных средств и иного имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или передаче такого имущества иным образом другим юридическим лицам, в качестве учредителя или участника; б) при выборе кредитных организаций, в которых учреждение может открыть банковские счета; - соблюдать решения наблюдательного совета по следующим вопросам: а) совершения крупных сделок; б) совершения сделок, в которых имеется заинтересованность; - обеспечивать вынесение на предварительное рассмотрение наблюдательного совета учреждения следующих вопросов, инициатива рассмотрения которых принадлежит руководителю учреждения: а) о внесении изменений в Устав; б) о создании и ликвидации филиалов учреждения, об открытии и о закрытии его представительств; в) о реорганизации и ликвидации учреждения; г) об изъятии имущества, закрепленного за учреждением на праве оперативного управления; д) о распоряжении недвижимым имуществом и особо ценным движимым имуществом, закрепленными за учреждением учредителем или приобретенными учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества; е) о внесении недвижимого имущества, закрепленного за учреждением или приобретенного учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества, а также находящегося у учреждения особо ценного движимого имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или о передаче иным образом этого имущества другим юридическим лицам в качестве их учредителя или участника. Руководитель несет перед учреждением ответственность в размере убытков, причиненных в результате совершения крупной сделки с нарушением требований Федеральногозакона от 3 ноября 2006 года N 174-ФЗ "Об автономных учреждениях", независимо от того, была ли эта сделка признана недействительной. Руководитель несет перед учреждением ответственность в размере убытков, причиненных им в результате совершения сделки, в которой имелась его заинтересованность и которая была совершена с нарушением порядка, установленного Федеральнымзаконом от 3 ноября 2006 года N 174-ФЗ "Об автономных учреждениях". Руководитель учреждения несет ответственность: - за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом организации, трудовым договором; - за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности,- в пределах, определенных действующим трудовым административным, уголовным законодательством Российской Федерации; - за причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации; - за нарушения бухгалтерского и налогового учета в учреждении, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций, за оперативное, всестороннее и объективное изложение материалов в газете. Трудовой коллектив Трудовой коллектив организации составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Трудовой коллективКОГАУ «Редакция газеты» Опаринская искра»осуществляет свои полномочия на основании Трудового кодекса РФ через общее собрание трудового коллектива и профсоюзный комитет организации. Трудовые отношения регулируются законодательством РФ о труде, профессиональным законодательством РФ о средствах массовой информации. Между администрацией организации и трудовым коллективом заключается коллективный договор, которым предусматриваются права и обязанности сторон, регулирующие социально-трудовые отношения в области организации оплаты труда, социальных гарантий найма и увольнения работников, укрепления трудовой дисциплины, предотвращения конфликтов и способы их разрешения. Анализ отчета об исполнении учреждением плана его деятельности Выполнение плана по доходам за 3 месяца 2012 года от осуществления приносящей доход деятельности 367,3 тыс. руб.,что составило 24 % годового плана Субсидия на выполнение государственного задания получена в размере 334 тыс. руб., что составляет 26,7 % ее годового объема. Всего расходов по учреждению 809,4 тыс.руб. при плане 2782,7 тыс.руб), что составило 29,1% от годового плана. Таблица 1 - Отчет об исполнении учреждением плана его деятельности 2.2 Причины конфликтов в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» и пути их разрешения В КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра», как и в любой другой организации, возникают некоторые конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с нравственно-психологическими травмами. Итак, перечень конфликтных ситуаций в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра»: Ситуация № 1. Некоторые сотрудники зачастую опаздывают на работу на 15-20 минут, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны. Ситуация № 2. На протяжении года имеется вакантная должность обозревателя, но работник не нашёлся и членам коллектива приходится выполнять больший объём работы, сотрудников данная ситуация не устраивает. Ситуация № 3. Не вовремя подготовленные публикации задерживают выпуск газеты, теряют актуальность, что приводит к конфликту. Другие сотрудники вынуждены в срочном порядке искать материалы в замен запланированных. Вот самые основные конфликтные ситуации в организации. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия. Причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях. Ситуация № 1. В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Ситуация № 2. В данном случае причиной конфликта является неукомлектованность штата. Ситуация № 3. Причиной конфликта является недостаточное выполнение должностных обязанностей. Охарактеризуем персонал организации по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них. Главный редактор и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Главный редактор заботится о равных условиях всех членов коллектива, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учёт интересов всех сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. Также используется принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку. Сотрудники КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра»умеют управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны готовностью идти на сближение позиций и положительной оценкой некоторых действий другой стороны. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Главный редактор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но тестирование показало, что, возможно, в коллективе существуют некоторые недомолвки между главным редактором и подчиненными. Наличие конфликтов в коллективе не всегда является отрицательным показателем. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. Для определения отношений в коллективе была разработана методика на основе теста «Уровень конфликтности» и«Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Анкета состоит из 22 вопросов, разделенных на 2 части. Первая часть - 8 вопросов с несколькими вариантами ответов(определение социально-психологического климата организации). Вторая часть – 14 вопросов, направленных на выявление уровня конфликтности в организации и определение резервов для управления конфликтами.(Приложение 1)В опросе приняло участие 7 человек – это более 75 % от численности всего коллектива, что позволяет считать опрос достоверным. Результаты тестирования Первый тест«Определение социально-психологического климата организации» показал, что. 5 человек (71%) считают, что большинство членов коллектива - хорошие, симпатичные люди, 2 человека (29%), что в коллективе есть всякие люди. На вопрос «Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?» 4 человека (57%) ответили, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения и 3 человека (43%) считают атмосферу коллектива нейтральной, равнодушной. 5 человек (71%) вполне устроило бы провести отпуск вместе с членами коллектива, 2 человека (29%) отвечают, что им все равно. На вопрос о том, насколько вам нравится Ваш коллектив 6 человек (86%) ответили – очень нравится, 1 человек (14%) равнодушен. 4 человека (57%) могли бы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива, 2 человека (29%) не знают, не задумывался над этим и 1 человек (14%) не мог бы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива По результатам всего теста 1-й сотрудник набрал 21 балл, 2-й – 24 балла, 3-й – 23 балла, 4-й – 18 баллов, 5-й – 22 балла, 6-й – 22 балла, 7-й – 16 баллов. Таким образом, можно подсчитать средний балл по всему коллективу, он составляет 20,9 балла. Набранное количество баллов говорит о том, что климат в коллективе благоприятный. Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать сотрудникам мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации. Второй тест «Определение уровня конфликтности организации». Часто выступает с критическими суждениями 1 человек (14%), периодически выступают с критическими суждениями 2 человека (29 %), и 4 (57%) человека редко выступают с критическими суждениями. Для 5 человек (71%) характерно стремление отстаивать и соблюдать традиции коллектива, 2 человека (29%) считают - скорее всего, да. 4 человека (57%) относят себя к людям, которым лучше в глаза сказать горькую правду, чем промолчать, 3 человека (43%) не относят себя к таким людям. На вопрос «Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми?» 2 человека (29%) ответили, что к конфликту приводит излишняя инициатива, 4 человека (57%) считают, что к столкновению с людьми их приводит излишняя критичность, 1 человек (14%) дал ответ - излишняя прямолинейность. В случае неудач для 1 человека (14%) характерен пессимизм, для 3 человек (43%) характерно плохое настроение, для 1человека - обида на самого себя. На вопрос «Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?» были даны такие ответы: 4 человека (57%) чаще советовались бы с людьми, 2 человека (29%) разработали бы программу развития коллектива на год вперед и убедил бы членов коллектива в ее перспективности, 1 человек (14%) изучил бы, кто есть кто, и установил контакт с лидерами. По результатам всего теста 1-й сотрудник набрал 26 баллов, 2-й – 27 баллов, 3-й – 26 баллов, 4-й – 31 балл, 5-й – 21 балл, 6-й – 21 балл, 7-й – 25 баллов. Средний балл по всему коллективу составляет 25,5 балла. Полученная сумма баллов характеризует уровень конфликтности как «ближе к среднему». Таким образом в ходе исследованияКОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» были выявлены такие конфликты: вертикальный (между руководителем и подчиненными); смешанный (конфликт, сторонами которого являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, находящиеся на одной ступени иерархии.); межличностный (конфликт между управляющим и управляемыми в рамкой данного предприятия); скрытый. Для разрешения сложившейся проблемы более целесообразным является компромиссный вариант решения ситуации. Решение данной проблемы должно взять на себя руководство предприятия, а именно главный редактор, при необходимости воспользоваться помощью психолога. Проведённое исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликта и предложить несколько путей разрешения конфликтной ситуации в коллективе.

1. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.
2. Необходимо найти работника на данную должность: дать объявление в газету, посетить учебные заведения с целью рекламы вакантной должности, присмотреться к внештатным корреспондентам.
3. Руководителю необходимо требовать сдачи материалов в срок, поощрять работников, незадержирживающих материалы.

Для решения конфликтных ситуаций необходимы такие черты характера и способности, как умение выделять главное среди второстепенного, сохранять внутреннее спокойствие, быть эмоционально устойчивым и зрелым, уметь рассматривать проблему с разных сторон, знать меру в степени воздействия на события, быть готовым к неожиданностям. В руководителе ценится дальновидность, наблюдательность, стремление понять других и выйти за рамки конфликта. В любом случае нужно помнить, что безвыходных ситуаций не бывает, нужно лишь умение находить и предлагать оптимальные решения конфликтов. В целом анализ показал, что главный редактор хорошо справляется с периодически возникающими конфликтами, и конфликты, которые бы накаляли социально-психологический климат в коллективе, снижали бы результативность труда и являлись бы деструктивным фактором в деятельности организации, отсутствуют.

1. Предложения по совершенствованию управления конфликтами в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра»

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» необходимо предпринять ряд мер, таких как: 1) Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др. Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации. Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации. 2) Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между главным редактором и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

• интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;
• демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;
• равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;
• взаимному доверию, вниманию и поддержке в коллективе;
• открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;
• признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;
• проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.
• обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом 3) Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям. 4) Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации. 5) Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов. Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия. 6) Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников не возникало конфликтов. Для руководителя предприятия, КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет заключаться в:

• умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
• готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
• дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации
• умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
• формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
• нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
• умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли положительный результат в деятельность предприятия;
• создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии. Так же для решения конфликтных ситуаций в коллективе может быть предложен специальный тренинг.(Приложение 2) На основе курсовой работы предлагается выполнение следующих условий для профилактики конфликтных ситуаций: 1) ведение диалога между руководством и рядовыми сотрудниками; 2) осознание целей организации и разъяснение их коллективу; 3) чёткое разграничение обязанностей и полномочий; 4) разработка проработанной системы оплаты труда и мотивации; 5) оценка каждого сотрудника, как необходимого элемента в системе; 6) мониторинг психологического климата в коллективе; 7) чёткая организация труда и рабочих мест; 8) прогнозирование возможных конфликтных ситуаций. Заключение «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс» (Диксон Ч. «Конфликт») При всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения, поэтому необходимо уметь управлять конфликтами. В первой главе курсовой работы раскрытопонятия конфликта и его сущность, показано всё многообразие типов конфликтов, множество причин и последствий конфликта, рассмотрены стадии протекания конфликта, обозначены методы управления конфликтами. Во второй главе на примере КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра» представлена общая характеристика предприятия, исследованыосновные конфликтные ситуации в организации, их причины и разработаны пути разрешения данных конфликтов. В третьей главе предложен ряд мер по совершенствованию управления конфликтами в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра». Для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании. Проведя анализ конфликтов в КОГАУ «Редакция газеты «Опаринская искра», можно сделать вывод,что социально-психологический климат в коллективе благоприятный, периодически возникающие конфликты не снижают результативность труда, не мешают деятельности организации. Для профилактики конфликтных ситуаций в коллективе в курсовой работе предложены конкретные советы и специальный тренинг. Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтов в деятельности организации, влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе. Библиографический список

1. Мескон, М. Основы менеджмента, [Текст]: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. - 481 с.
2. Чумиков, А.Н. Управление конфликтом,[Текст]: учебник / А. Н. Чумиков. – М., 1996. – 327 с.
3. Локутов, С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация,[Текст]: учебник / С. П. Локутов. – М.:Вентана-Граф, 2001. – 345 с.
4. Курбатов, В.И. Конфликтология, [Текст]: учебник / В. И. Курбатов. -Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с
5. Кармина, А.С. Конфликтология, [Текст]: учебник / А. С. Кармина. – Спб.: Лань, 1999.- 448 с
6. Козер, Л. Основы конфликтологии, [Текст]: учебник / Л. Козер. – Спб.: Светлячок, 1999. – 480 с.
7. Здравомыслов, Л.Г. Социология конфликта, [Текст]: учебник / Л. Г. Здравомыслов – М., 1996. – 573 с.
8. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение, [Текст]: учебник / Л. Маллинз. Минск ООО: Новое издание, 2003 – 920с.
9. Гришина, Н.В. Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов, [Текст]: учебник / Н. В. Гришина. – Л., 1977. – 340 с.
10. Самоуткина, Н. Эффективная мотивация персонала, [Текст]: учебник / Н. Самоуткина. – М.: Вершина, 2008. – 370 с.
11. Румянцева, З.П. Общее управление организацией [Текст]: учебник / З.П. Румянцева. - М: ИНФРА, 2006. – 450 с.
12. Фролов, С.С. Социология организаций, [Текст]: учебник / С. С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001. – 453 с.
13. Скотт, Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов,[Текст]: учебное пособие / Дж. Скотт. –Спб, 1993. – 570 с.
14. Граждан, В. Д. Теория управления, [Текст]: учебное пособие / В. Д. Граждан. – М.: Гардарики, 2005. – 412с.
15. Виханский, О. С. Менеджмент, [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
16. Зигер, В. Руководить без конфликтов,[Текст]: учебное пособие / В. Зигер, Л. Ланд. – М., 1990. – 234.
17. Кошелев, А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления,[Текст]: учебник / А. Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова. – М.:Альфа-Пресс, 2007. – 615с.
18. Устав Кировского областного государственного автономного учреждения «Редакция газеты «Опаринская искра», Кировская область, 2011

Приложение 1 Тест « Социально-психологический климат и уровень конфликтности в организации». I.Определение социально-психологического климата. 1Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны: А) Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди (3 балла); Б) В нашем коллективе есть всякие люди (2 балла); В) Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные (1 балл). 2Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга? А) Нет, конечно (1 балл); Б) Мне все равно (2 балла); В) Да, конечно (3 балла). 3Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива? А) Да (3 балла); Б) Не знаю, не задумывался над этим (2 балла); В) Нет (1 балл). 4Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива? А) Да (3 балла); Б) Не знаю, не задумывался над этим (2 балла); В) Нет (1 балл). 5Оцените, насколько вам нравится Ваш коллектив: А) Очень нравится (3 балла); Б) Равнодушен (2 балла); В) Абсолютно не нравится (1 балл). 6Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись? А) Это меня бы вполне устроило (3 балла); Б) Мне все равно (2 балла); В) Это меня бы совершенно не устроило (1 балл). 7Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? А) Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла); Б) Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла); В) Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл). 8Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива? А) Да (3 балла); Б) Не знаю, не задумывался над этим (2 балла); В) Нет (1 балл). II. Определение уровня конфликтности. 1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воли других? А) Нет. Б) Когда как. В) Да. 2. Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, возможно, и ненавидят? А) Да. Б) Ответить затрудняюсь. В) Нет. 3. Кто вы в большей степени? А) Пацифист. Б) Принципиальный. В) Предприимчивый. 4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями? А) Часто. Б) Периодически. В) Редко. 5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив? А) Разработал бы программу развития коллектива на год вперед и убедил бы членов коллектива в ее перспективности. Б) Изучил бы, кто есть кто, и установил контакт с лидерами. В) Чаще советовался бы с людьми. 6. В случае неудач какое состояние для вас характерно? А) Пессимизм. Б) Плохое настроение. В) Обида на самого себя. 7. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива? А) Да. Б) Скорее всего, да. В) Нет. 8.Относите ли вы себя к людям, которым лучше в глаза сказать горькую правду, чем промолчать? А) Да. Б) Скорее всего, да. В) Нет. 9. Их трех личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего вы стараетесь изжить в себе: А) Раздражительность. Б) Обидчивость. В) Нетерпимость критики других. 10. Кто вы в большей степени? А) Независимый. Б) Лидер. В) Генератор идей. 11. Каким человеком считают вас ваши друзья? А) Экстравагантным. Б) Оптимистом. В) Настойчивым. 12. С чем вам чаще всего приходится бороться? А) С несправедливостью. Б) С бюрократизмом. В) С эгоизмом. 13. Что для вас наиболее характерно? А) Недооценивать. Б) Оценивать свои способности объективно. В) Переоценивать свои способности. 14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми? А) Излишняя инициатива. Б) Излишняя критичность. В) Излишняя прямолинейность. Приложение 2 Тренинг «Решение конфликтных ситуаций в организации» ДЕНЬ ПЕРВЫЙ Цель. Определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осознание не только негативных следствий конфликта, но, также, и его позитивных, развивающих составляющих. В этот день актуализируются знания, полученные ранее на коммуникативном тренинге или, если участники до этого не участвовали в таком тренинге, закладывается их основа. Любое занятие с группой начинается с вводной лекции ведущего, с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, а также знакомства участников группы (или возобновления его, если тренинг разрешения конфликтов является логическим продолжением коммуникативного тренинга, что представляется нам весьма эффективным). В качестве вопроса, настраивающего на основную тему работы, можно предложить вопрос о том, что помогает и мешает каждому участнику группы в решении конфликтных ситуаций. Возможен также вопрос о том, какие ассоциации возникают при слове «конфликт»; с каким животным, погодой, цветом ассоциируется это понятие. Затем для уточнения понятия «конфликт» и его классификации предлагается провести работу в мини-группах. Обобщенные мнения, полученные при обсуждении, выносятся ведущим на флип - чарт (магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота) и остаются в группе на весь период ее работы в качестве методического сопровождения. К результатам выработанной классификации Удобно возвращаться при рассмотрении конкретных случаев анализа конфликтных ситуаций. Таким же образом возможно обсуждение причин возникновения конфликта. Развивает тему первая ролевая игра на тему «День приема руководителя по личным вопросам», когда к «руководителю» организации приходят по личным конфликтным вопросам и претензиям «сотрудники». При анализе игры очень важно обратить внимание группы как на вербальные, так и на невербальные проявления конфликтного поведения (молчание, взгляд, поза, мимика, тон речи, резкие возражения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения). Кроме этого, результатом анализа может быть подведение итогов, касающихся негативных и, самое главное, возможных позитивных следствий каждой анализируемой ситуации для той и другой стороны взаимодействия. Таким образом, тренинг становится базой для формирования позитивного взгляда на жизненные ситуации, конфликтное содержание которых является основой для личностного развития. Следующая игра может быть посвящена посредничеству в решении конфликтных ситуаций. Часто посредниками в решении конфликтов выступают руководители, и ситуация такого рода может быть смоделирована в тренинге. Например, сюжетом ролевой игры может быть ситуация, когда двое сотрудников отказываются совместно участвовать в проекте (или супруги не желают продолжать совместную жизнь). Задача руководителя (консультанта) - решить эту ситуацию, применяя необходимый алгоритм: выслушивание одной стороны, повторение этой точки зрения другой стороной, затем проведение этой же процедуры с точкой зрения другой стороны, прояснение руководителем совпадений точек зрения, нахождение общего и решение конфликта. Анализ результатов игры предполагает обращение к техникам установления контакта, активного слушания и аргументации, что позволяет всем участникам в полной мере понимать точку зрения коллег. Итоги дня обсуждаются в общем круге. Эта процедура позволяет ведущему тренинга подвести итоги первого дня, выяснить наиболее важные направления дальнейшей работы и обратить внимание на личные переживания участников группы, их состояние. ДЕНЬ ВТОРОЙ Цель. Рассмотрение субъективных составляющих конфликта. Это подразумевает разделение субъективных и объективных причин и составляющих решения конфликта. Главное направление этого анализа - эмоции и чувства, которые существенно затрудняют решение проблемных ситуаций. Поэтому особым предметом рассмотрения в этот день является вербализация (проговаривание) чувств своих и участников взаимодействия. Обращается внимание не только на результат - получение выгоды или достижение поставленной цели, но и на чувства, сопровождающие этот процесс. Показывается разрешение конфликтных ситуаций возможно лишь при избегании чисто оценочных суждений, замены их описаниями собственных эмоциональных суждений. День начинается с настроя на работу - с психогимнастических упражнений, которые, как правило, направлены на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявление их чувств. Особое внимание уделяется осознанию психологической множественности и субъективности трактовки практически любой ситуации, когда каждый из участников видит ее только со своей точки зрения. Для этого вполне подходит работа в небольших группах по интерпретации содержания притчи (в качестве материалов для интерпретации вполне подойдет книга Н. Пезешкиана «Торговец и попугай»). Анализируется неоднозначность понимания описанной ситуации и необходимость прояснения других возможных взглядов на нее. Одним из упражнений тренинга может быть психогимнастика, содержательным анализом которой будет анализ первого впечатления о человеке, неточность которого часто влияет на ситуацию взаимодействия. Участникам группы задается вопрос о том, какое впечатление произвел партнер во время первого контакта и почему впечатление было именно таким. Обращается внимание на элементы социальной стереотипизации при восприятии окружающих. Далее в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, и строится классификация так называемых «конфликтных личностей» (демонстративная, ригидная, неуправляемая, сверхточная, бесконфликтная и целенаправленно конфликтная), обсуждаются способы понимания таких людей и умения найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств. Важный момент второго дня - тема контроля эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. Для этого возможно моделирование в виде ролевой игры ситуации межличностного взаимодействия в семейном конфликте, а также меж­личностных претензий. Важно показать, что с точки зрения личностного научения и развития именно «отрицательные» эмоции являются самым «положительным» и информативным фактором. Ситуации, в которых возникают такие эмоции, - это ситуации, к которым человеку нужно подойти наиболее внимательно, как к уроку, который нужно усвоить и учитывать в будущем. В этот же день может быть проведена индивидуальная психодиагностика, касающаяся, например, преимущественных способов решения конфликтных ситуаций (тест Томаса), обсуждаются преимущества и недостатки каждого из способов реагирования. День заканчивается групповой рефлексией, подведением итогов в контексте ведущей темы дня. ДЕНЬ ТРЕТИЙ Цель. Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях. После вводных упражнений по созданию рабочей атмосферы возможно провести ролевую игру по противостоянию двух команд «соперников» (руководители-подчиненные, администрация-профсоюз, ученики-учителя, продавцы-покупатели, отцы-дети и т. д., в зависимости от целевой аудитории), когда каждый из участников команды после группового обсуждения общего списка претензий предъявляет личную претензию представителю противоположной команды. При ответе на претензию учитывается как решение вопроса, так и эмоциональные составляющие этого процесса. Далее ведущим группы формулируется возможность запроса на решение личной конфликтной ситуации, которая волнует конкретных участников группы. Если эти запросы сформулированы (а это возможно к третьему дню тренинга, когда доверие участников группы друг к другу и к процедуре тренинга возрастает), то можно работать с ними в рамках балинтовской сессии. Поскольку количество таких запросов может быть велико, то и продолжительность сессии может быть очень значительной. Иным способом ответа на конкретные вопросы участников группы может быть рассмотрение реальных случаев из повседневной или профессиональной практики, связанных с конфликтным взаимодействием, которые представляются самими участниками (сбор проблем) или являются достаточно типичными для данной ситуации (кейсы). В этом контексте правомерно, если об этом не заходила речь ранее обратить внимание на различие в понятиях «повод» и «причина», лежащих в основании конфликта. На последнем этапе третьего дня тренинга подводятся итоги по конструктивным и неконструктивным способам решения конфликтов, проводится игра на целостное действие. В качестве основной моделирующей ситуации рассматривается ситуация переговоров с ограниченными ресурсами и претензиями сторон друг другу. Тема переговоров формулируется исходя из специфики и интересов группы, а также задач конкретной организации. Важно обратить внимание на разграничение интересов и позиций сторон, четкость их формулировок. Обсуждение конструктивных и неконструктивных способов ведения переговоров может быть своеобразным подведением итогов тренинга. Заключительный круг тренинга дает всем участникам группы возможность высказаться, выразить собственные чувства и сформулировать личные задачи на фоне решения ситуаций конфликтного взаимодействия. Особый контекст применения программы тренинга разрешения конфликтов полностью зависит от целевой аудитории и задач, поставленных перед ведущим группы, а репертуар игр и ситуаций, анализируемых в тренинге, легко может быть изменен без коррекции его общей концепции.

Санкт-Петербургский

Институт Бизнеса и Права

Нижневартовское отделение

У П Р А В Л Е Н И Е К О Н Ф Л И К Т А М И

В О Р Г А Н И З А Ц И Я Х

Выполнил

студент 4 курса

Игнатенко

Юрий Александрович

Проверил:

С.И.Беляев

Нижневартовск

С О Д Е Р Ж А Н И Е

1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ..................................2

1.1. Что такое конфликт............................. ...............................................2

1.2. Типы конфликта................................. ................................................3

1.3. Причины конфликта.......................... .................................................4

1.4. Модель процесса конфликта...............................................................6

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ..............................8

2.1. Структурные методы разрешения конфликта....................................9

2.2. Межличностные стили разрешения конфликта................................10

В Ы В О Д Ы...............................................................................................14

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ........................................15

1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Что такое конфликт

Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт -явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.

В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

1.2. Типы конфликта

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности

увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

1.3. Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными

группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с

позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Конфликтов в организации …………………..6 Причины конфликтов в организации ……………………………………10 Глава 2. Деятельность по управлению конфликтами в организации ………...14 2.1. Этапы управления конфликтами ...

Управление конфликтами в организации (7)

Курсовая работа >> Менеджмент

Работа По дисциплине: «Менеджмент» Тема: «Управление конфликтами в организации» Выполнил: М., студент гр. Т-201. Проверил...

В статье расскажем о четырех основных методах управления конфликтами и поделимся инструментами, которые помогут погасить противостояние. Бонус: примеры типичных конфликтных ситуаций и их практические решения.

Из статьи вы узнаете:

Эти инструменты помогут погасить конфликт в коллективе

Какие методы управления конфликтами используют в работе HR-ы

Конфликты бывают разных типов. Например, их классифицируют по числу участников, статусу конфликтующих, интенсивности эмоций, форме противостояния или окраске претензий.

Рецептов, как управлять конфликтами, еще больше, чем классификаций разногласий. Разобраться в многообразии техник, методик и приемов непросто. Но управлять конфликтами в коллективе - приоритетная задача HR-а.

Методами управления конфликтами являются:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры.

Внутриличностные методы управления конфликтами

Вы влияете на сознание и эмоции сотрудника, который вступил в конфликт. Другими словами, пытаетесь сначала «поговорить». Пример внутриличностного метода - техника «Вербализация чувств». Попросите каждого сотрудника сформулировать, какие эмоции у него вызывает конфликт. Спросите «Почему вы чувствуете именно это? ». Сотрудники выскажутся, выплеснут то, что пытались удержать в себе и после этого успокоятся.

Структурные методы управления конфликтами

Вы воздействуете на участников организационного конфликта. Причина такого противостояния - неправильная постановка задач, неверное распределение функций, несправедливая система мотивации и стимулирования. Отличный пример структурного метода - техника SMART .

SMART - метод точной постановки задач. Каждая буква этой аббревиатуры обозначает название критерия качества цели. S (specific) - конкретная, М (measurable) - измеримая, A (assignable) - неслучайная, необходимая компании в данный момент,. R (realistic) - достижимая, Т (time-related) - определенная по времени, с конкретными сроками и контрольными точками.

Преобразуйте конфликтную ситуацию в задачи, которые сформулируете по технике SMART:

• Убедитесь, что действия, которые предпримут сотрудники, чтобы устранить противостояние, выполнимы.
• Точно сформулируйте суть задачи.
• Укажите, в какие сроки конфликтующие должны предпринять конкретные шаги и устранить разногласия в принципе.
• Сформулируйте критерии, по которым оцените, что противостояния больше нет.
• Опишите оппонентам, какие преимущества они получат, если прекратят конфликты.

Какие формулировки использовать, когда вы ставите задачу по технике SMART, подсказали эксперты журнала «Директор по персоналу»

Межличностные методы управления конфликтами

Вы помогаете конфликтующим выбрать стиль взаимодействия, который поможет им свести к минимуму потери от противостояния. Метод основан . Согласно модели, человек в конфликте выбирает одну из 5 стратегий:

1. Уклонение.
2. Приспособление.
3. Конфронтация.
4. Компромисс.
5. Сотрудничество.

Определить, какую стратегию выберет тот или иной сотрудник в ситуации противостояния, поможет тест Томаса.

Тест Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте» в «Системе Кадры»

Переговоры как метод управления конфликтами

Вы используете набор приемов, чтобы найти решение, которое устроит всех участников конфликта.

Пример метода переговоров Метод Даниэля Дэна «Решить конфликт за 4 шага» Шаг 1 . Назначьте время для переговоров. Тем самым вы подтвердите свое намерение не избегать конфликта, а прекратить его. Шаг 2 . Подготовьтесь. Ограничьте время - не более двух часов. Выберите место: спокойная обстановка, нейтральная территория, конфиденциальность. Шаг 3 . Обсудите проблему. Выразите оппоненту признательность: «Я рад, что вы согласились обсудить ситуацию. Уверен, мы найдем решение, которое устроит нас обоих». Сформулируйте ваше видение проблемы и пригласите оппонента к обсуждению. Шаг 4 . Заключите договор. Найдите компромиссное решение, которое примирит конфликтующие стороны. Задача HR-а на этом шаге - настроить оппонентов на поиск компромисса, на изменение отношений, которые сложились между ними. Чаще всего на этом этапе стороны уже найдут решение проблемы. Если нет, то психологически и эмоционально будут готовы к этому.

В каких ситуациях HR-у следует управлять конфликтом

Споры и разногласия между сотрудниками часто основаны на личной неприязни, низкой культуре одного из участников противостояния, зависти. В такие конфликты HR-у лучше не вмешиваться. Пусть коллеги разберутся в проблеме сами. Но если конфликт стал достоянием всего коллектива, HR-специалисту нужно его разрешить.

Участие HR-а чаще всего требуется в конфликтах:

• между структурными подразделениями компании;
• сотрудниками;
• подчиненным и руководителем;
• руководителем и подразделением.

Урегулировать противостояние, вспыхнувшее между коллегами, руководителем и подчиненным или между двумя руководителями поможет интерактивный «Усмиритель конфликтов» .

Интерактивный «Усмиритель конфликтов» Его разработали эксперты журнала «Директор по персоналу».

Три типичных конфликта на работе и варианты их решения

Рассмотрим три типичных конфликтных ситуации, которые могут возникнуть на рабочем месте. Это конфликт между сотрудниками, противостояние между руководителем и подчиненными, разногласия между двумя руководителями.

Ситуация 1. Конфликт между сотрудниками или группами сотрудников

В HR-службу влетела заплаканная сотрудница. Она держала в руках заявление об увольнении. С трудом удалось успокоить девушку и узнать, в чем дело. Оказалось, острая на язык коллега вывела ее из себя едким замечанием: «Что за платье на тебе? С рынка? И опять без макияжа! Поэтому и замуж все никак не выйдешь, а уже давно пора».

Вариант решения

Используйте методику В.А. Смехова. Чтобы решить конфликт между сотрудниками, привлеките руководителя - «значимого третьего». Важно, чтобы ему доверяли оба участника противостояния. Пусть управленец поочередно задает каждому подчиненному такие вопросы:

• Как вы вели себя в этой ситуации?
• Как вы хотели бы вести себя?
• Как вел себя ваш оппонент?
• Как он должен был вести себя в подобной ситуации?

Отвечая на вопросы, сотрудники поймут, где именно произошло недопонимание. Значит, смогут устранить его и ликвидировать противостояние.

Полезная памятка от экспертов журнала «Директор по персоналу», которая поможет вам общаться с коллегами-хамами

Ситуация 2. Конфликт между руководителем и подчиненным

Руководитель отдела продаж груб с подчиненным. Сотрудник регулярно жалуются менеджерам по персоналу на своего начальника.

Вариант решения

Примените технику диссоциации личности и роли. Разъясните руководителю и подчиненному, что в ситуации конфликта их роли отличаются от ролей на работе.

Сотруднику скажите: «У руководителя есть претензии к вам как к работнику, но не как к человеку». Если конфликт личностный, сформулируйте мысль по-другому: «У руководителя к вам есть личные претензии, но как работник вы его устраиваете». Ваша задача - отделить личное от профессионального.

Попросите каждую сторону проговорить фразу вслух. Существенная часть негатива уйдет. Каждый участник конфликта поймет, где искать причину проблемы и как ее устранить.

Кейсы, которые помогут определить конфликтность будущего сотрудника

Ситуация 3. Конфликт между двумя руководителями

В компании постоянно конфликтуют начальники двух отделов. Это мешает их сотрудникам работать.

Вариант решения

Используйте тактику поочередного выслушивания. Спросите конфликтующих: «Почему, по-вашему, возник конфликт? ». Дайте высказаться сначала одному участнику противостояния, затем другому. Требуйте, чтобы они отвечали по очереди, не перебивали друг друга. Каждый участник противостояния увидит, как на ситуацию смотрит его оппонент, и поймет, в чем недопонимание.

Федеральное Агентство По Образованию

ГОУ ВПО Кемеровский Государственный Университет

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По управленческим дисциплинам

На тему: «Управление конфликтами в организации».

Выполнил: студент Группы э-011

Бардокин Д.Е.

Проверила:

К.э.н. доцент Морозова Е.А.

Кемерово 2005

Введение

Глава I. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

1.2 Классификация и причины конфликтов

1.3 Фазы и последствия конфликта

1.4 Управление конфликтом в организации

Глава II. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.1 Программа исследования

2.2 Характеристика «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.3 Методический инструментарий исследования

Библиография

Введение

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации» .

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Задачи данной работы следующие:

Рассмотреть понятийный аппарат проблематики;

Изучить различные виды конфликтов;

Определить причины, фазы и последствия конфликтов;

Обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

Исследовать уровень конфликтности и методы управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

Глава I. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Слово «конфликт» в переводе с латинского - «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный - специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой... .

Психиатрию интересуют конфликты психические – существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп .

Социологи изучают конфликт социальный - столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов . В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером: «Конфликт - борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника» . Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют необходимые различные признаки социального конфликта. Вот некоторые для примера:

Л.Г. Здравомыслов: «Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» .

Ю.Г. Запрудский: «Конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству» .

А.В. Дмитриев: «Конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны» .

Существуют и другие определения отечественных социологов и конфликтологов, но, на мой взгляд, более интересными являются рассуждения о конфликте И.В. Курбатова «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение.

Конфликт - есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей» .

В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта.

Если конфликт рассматривать с позиции управленческих дисциплин, то, как и у многих понятий в теории управления, у него имеется множество определений и толкований. Например, западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое .

Но следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления. На мой взгляд, наиболее четко их разграничивает Т.Ю. Базаров:

1. Конфликт - это столкновение..., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния....

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные - редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт - это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становиться то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй – на субъект-субъектном.

Ко второму же подходу склоняются и практикующие политические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в организации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не только реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, социальных предпочтениях, организационно не активных), и наиболее приемлемые формы работы с ними.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу .

1.2 Классификация и причины конфликтов

Конфликтология является одной из мало изученных отраслей социально-психологических знаний. И по этому нет единого мнения по поводу классификации конфликтов. В данном параграфе показано несколько наиболее интересных.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

Необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

Несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

Неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

Влечениями и обязанностями;

Различного рода интересами и т. п.

Чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия», т. е. конфликт мотивационного характера (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки или недогрузки на работе, не могут полностью реализовать свой внутренний потенциал), или о «выборе наименьшего зла», т. е. конфликт ролевого характера (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов).

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80 % межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию. «Обиженные» в свою очередь поступают так же.

Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на «завинчивание гаек.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно, различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы - производственники - финансисты), социальная (рабочие - служащие - руководство) или эмоционально-поведенческая («лентяи»-«работяги»). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников.

С точки зрения организационных уровней , к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство - 70-80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором - одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т. е. групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом - субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов .

На мой взгляд, данная классификация Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова является наиболее полной и отражает все виды конфликтов. Но есть несколько оснований для классификации, представленные новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым, которые могут дополнить структуру Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По степени влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих, организацию конфликтах и разрушительных идя коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По степени влияния конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива , то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнера.

Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы: стремление найти виновного, а с себя снять вину, расчет на одностороннюю выгоду, недостаточные возможности "сохранить лицо", ощущение давления и принуждения, изменение баланса сил между участниками конфликта.

В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы , конфликты бывают трех видов: конфликт "плюс-плюс" (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт "минус-минус" (оба варианта нежелательны); конфликт "плюс-минус" (сталкиваются хороший и плохой варианты) .

Стоить отметить, что наиболее краткую и в то же время наиболее емкую классификацию в зависимости от зон разногласий представил Курбатов В.И.:

1. Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, на пример, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

2. Межличностный конфликт. Эта зона включает разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.

3. Межгрупповой конфликт. Некоторое число индивидов, образующих группу (т. е. социальную общность, способную на совместное координированные действия) вступают в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы. Это самый распространенный вид конфликта, потому что индивиды, приступая к воз действию на других, обычно стараются привлечь к себе сторонников, формировать группу, облегчающую действия в конфликте.

4. Конфликт принадлежности. Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образу ют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующие одну цель.

5. Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (прежде со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания .

Причины конфликтов

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида (в том числе и давняя) маскируются заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию. В таких случаях срабатывает психологический механизм самозащиты: ведь ни кому не хочется выглядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и придумывается, пускается в оборот внешне "благородный" мотив- желание способствовать успеху общего дела, добиться улучшения ситуации. Именно по этому следует обозначить все, возможные причины конфликтов.

Причин конфликтов очень много, как и самих конфликтов, и у ученых нет однозначной точки зрения по этому поводу, но я выделил наиболее значимые группы причин у различных авторов.

Например, Л.К. Аверченко и Г.М. Залесов, ученые из Новосибирска, утверждают, что причины конфликтов можно объединять в пять групп, в соответствии с обусловливающими их факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы - это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте .

Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. утверждают, что у всех конфликтов есть несколько причин и основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей .

А, например, Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова утверждаю, что причина возникновения конфликтов кроется прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распоряжение, может сложиться ситуация, негативно влияющая на эффективность совместной деятельности, что и приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам" в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости.

Наконец, в третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (отпуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин - непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.) .

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяет «причины неожиданного межличностного конфликта» , которые, на мой взгляд, наиболее характерны для данной темы и основаны на практическом опыте.

· внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

· внешняя для фирмы кризисная ситуация;

· воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

· наличие большого числа претендентов на единственное, освободившееся карьерное место;

· резкое повышение одного из коллег по службе;

· обычная зависть или жажда славы;

· страх за свое существование;

· нежелание раскрытия подробностей, «старых дел»;

· неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

· предубеждение против инвалидов;

· социально-политическая ангажированность;

· неприятие «белых ворон»;

· слабость;

· активное противостояние сексуальному насилию.

1.3 Фазы и последствия конфликта

Взгляды ученых на динамику конфликта сильно разделяются, одни рассматривают его по стадиям, другие выделяют более крупные фазы, число которых у всех различно. Я хочу выделить в данной работе фазы конфликта, которые предложили Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова, т.к. они наиболее полно показывают конфликт, как процесс в широком смысле слова.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга - это отдельные люди (индивиды); второго ранга - группа людей; третьего ранга - организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т. е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объективно - должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, тогда как его развитие зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями: 1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; 2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; 3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных); 4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости, от конкретных особенностей ситуации, в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т. е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных .

Последствия конфликта

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения, которую выражают западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. заключается в том, что Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и, всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества эффективности организации .

В своей классификации Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова выделяют конструктивные и деструктивные последствия конфликтов.

Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс.активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование документа в разных службах - один из подобных случаев.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный, как и вообще возникновение отдельных видов конфликтов, связано с особенностями личности самих участников.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин утверждают, что деструктивность конфликта – характеристика субъективная, и я присоединяюсь к данному утверждению.

«На взгляд школьника, получившего «двойку», она деструктивна. Особенно, если вечером попало от родителей. На взгляд учителя - конструктивна, ведь плохая отметка - стимул для улучшения учебы. А если так и произойдет на самом деле, да и сам ученик заметит позже эту зависимость, то и с его точки зрения «двойка» станет скорее конструктивной, хотя и неприятной. Многие добром вспоминают именно строгих учителей. Но если, получив плохую отметку, подросток замкнется в себе, начнет избегать занятий, испортит отношения дома и в школе, то и учитель не станет считать поставленную «двойку» конструктивной.

Деструктивность конфликта - характеристика субъективная.

Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Деструктивны методы, соответствующие технологиям ранних фаз, применяемые в фазах поздних. Например, конфронтационные, военные методы, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические - в управленческой. А вот управленческие не будут деструктивными и в ранних фазах, хотя, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе наиболее конструктивны собственные фазовые методы, но лишь при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование военных методов для войны до победного конца, направленных на преодоление главной преграды - другого субъекта, деструктивно при любых условиях, ибо затягивает конфликт в кризисную петлю, превращая его в череду кровавых разборок, сплошную вендетту, нескончаемую кровную месть.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития.

Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Такой тип классификации допустим при проектном типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию «реализуемость проекта»).

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организации, можно лишь после его завершения. И значит, нам остается одно: научиться жить, работать и отдыхать в конфликте .

1.4 Управление конфликтом в организации

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Поскольку тема данной работы «Управление конфликтами в организации», то необходимо рассмотреть сущность организации.

В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна, удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру .

Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений .

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из- за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных. инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации; или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы .

Методику решения конфликтов через решение проблемы предложил Алон Филли.

2.После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение- друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз».

Ответные, агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода - уступки , или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания , который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты - акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно частое в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта , в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действи й применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения . Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом, необходимо умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия .

Также стоит отметить межличностные методы управления конфликтами, которые предложены новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым т.к., они несколько отличаются от предложенных выше и лучше структурированы.

Межличностные методы разрешения конфликтов, по мнению новосибирских ученых обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения "Не стоит делать из мухи слона". Цель обвиняемой стороны - отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание - это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных Интересов. Действуют здесь по принципу "Чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Причиной такого поведения может быть стремление сделать "жест - доброй воли", завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс - это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода - взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, Снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: "Чтобы я победил, ты должен проиграть". Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана, потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество - эуо форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее, уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть, к тактике "сглаживание". Это та ситуация, о которой говорят: "Стоит ли ссориться из-за пустяков?" И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать - это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет .

Путей сотрудничества множество. Стоит остановиться на варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее усилие.

1.Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное - как с ними справляться.

2.Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается "с ходу". Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3.Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме - это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности как каждая оценивает свой "вклад" в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.

4.Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать тактику "мозговой атаки", поскольку цель состоит в том, "чтобы выработать как можно больше вариантов решения. "Дикая" идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот, может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует взаимопониманию и сближению позиций.

5.Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Необходимо найти объективные критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как хорошие или плохие. Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше соглашение будет наиболее стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

Иногда прибегают к голосованию, которое может быть и тайным, - это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. После урегулирования разногласий целесообразно" составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы.

Договор - это не просто добрая воля, он описывает ваши отношения друг с другом. Договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но договор должен побуждать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.

Обычно людям, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого. Хорошо разграничивает ответственность поведенческое соглашение. Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности - а это гораздо проще. Если договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.

6.Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7.Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, а именно спросите у каждого: "Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что, по-вашему следует включить в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей? .

Предупреждение и профилактика конфликтов

В данном параграфе стоит отметить методы предупреждения конфликтов, которые выделяет Е.М. Бабосов, т.к., они наиболее полно объединили все существующие методы.

Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. В любом случае нельзя забывать, что социальная дистанция выражает степень социально-психологической совместимости, близости или отдаленности людей; которая способствует легкости и трудности их взаимодействия и которая, если ее правильно выбрать и придерживаться, способна предотвратить межличностные конфликты, которые могут вспыхнуть, когда люди очень близки друг к другу, но могут возникнуть и в тех случаях, когда они чрезмерно далеки друг от друга. Поэтому во взаимоотношениях в семье, в кругу друзей, сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены (например, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортивной и т.п.), то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. Поэтому одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энергию сотрудничества, является правило "сглаживания". Оно сводится к следующему: "сглаживатель" старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека .

К данному способу стоит добавить советы Д. Карнеги, как расположить к себе людей, он предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения» .

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими .

Также следует отметить в данном параграфе сущность профилактики конфликтов, которую представляют Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций .

Глава II. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.1 Программа исследования

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – коллектив «Центральное Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области», состоящий из 33 человек, из них 24 женщины и 9 мужчин. В исследовании приняло участие 27.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 57.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Определить степень конфликтности в структурных подразделениях организации и, в целом, по «Центральному Управлению Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области».

2. Выявить причины и сущность конфликтов.

3. Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.

4. Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Методика исследования разработана на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Этапы исследования:

1. Стороннее наблюдение в естественных условиях.

2. Разработка методов и методик.

3. Сбор информации в соответствии с разработанной методикой.

4. Обработка и интерпретация полученных данных.

2.2 Характеристика «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

История организации

В соответствии постановлением № 466 от 25.10.1990 г. Совета Министров РСФСР «Вопросы Государственного комитета РСФСР по земельной реформе» и приказа № 4 от 24.12.1990 г. Государственного комитета РСФСР по земельной реформе создан комитет по земельной реформе и земельным ресурсам Кемеровской области.

С 18.01.1993 года Комитет по земельной реформе и земельным ресурсам Кемеровской области переименован в Комитет по земельным ресурсам и землеустройству Кемеровской области (приказ Комитета РФ по земельным и землеустройству № 3 от 18.01.1993г.).

С 31.10.2001 года Комитет по ресурсам и землеустройству Кемеровской области переименован в Комитет по земельным ресурсам и землеустройству по Кемеровской области (приказ Росземкадастра № П-181 от 31.10.2001г.).

С 21.01.2005 года Комитет по земельным ресурсам и землеустройству по Кемеровской области переименован в Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области (приказ Федерального агентства кадастра объектов недвижимости № П/60 от 14.11.2004г.).

Юридический адрес

Кемеровская область. Город Кемерово. Проспект Советский 33.

Организационная структура

Организационная структура «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области» является линейно-функциональной. Приложение № 2. Во главе стоит руководитель организации, который имеет двух заместителей. Отделы возглавляют руководители отделов, которые имеют по одному заместителю.

Численность сотрудников «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области» на 1 января 2006 года составляет 33 человека. Общая численность 34 структурных подразделений, расположенных по всей Кемеровской области, составляет 105 человек.

Общие положения

1.1. Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области (сокращенное наименование – Управление Роснедвижимости по Кемеровской области), далее – Управление,

является территориальным органом Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг в сфере ведения государственного кадастра объектов недвижимости, землеустройства, инвентаризации объектов градостроительной деятельности, государственной кадастровой оценки земель и государственного мониторинга земель, а также по государственному земельному контролю на территории Кемеровской области.

1.2. Управление состоит из следующих структурных подразделений: отделов аппарата Управления и территориальных отделов, осуществляющих полномочия Управления на территориях районов, городов или группы районов (межрайонного уровня), согласно приложению № 1 к настоящему Положению.

1.3. Управление является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим полным наименованием, другие необходимые печати, штампы и бланки установленного образца, бюджетный и иные счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

1.4. Управление (в том числе территориальные отделы) финансируются за счет средств федерального бюджета и других источников в соответствии с законодательством Российской Федерации. Управление имеет имущество, закрепленное за ним на праве оперативного управления. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом Управление осуществляет в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

1.5. Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами

Российской Федерации, законодательством Кемеровской области, актами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Положением о Федеральном агентстве кадастра объектов недвижимости, приказами Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также настоящим Положением.

1.6. Управление осуществляет свою деятельность на территории Кемеровской области непосредственно и через свои территориальные отделы в районах и городах во взаимодействии с другими территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, полномочным представителем Президента Российской Федерации в федеральном округе, органами исполнительной власти Кемеровской области, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Основные задачи

Основными задачами Управления являются:

2.1. Организация ведения государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и государственного технического учета объектов градостроительной деятельности.

2.2. Организация проведения государственной кадастровой оценки земель и представление её результатов в соответствии с законодательством.

2.3. Осуществление государственного земельного контроля за соблюдением земельного законодательства, требований по охране и использованию земель всех категорий.

2.4. Организация и осуществление землеустройства.

2.5. Организация и осуществление мониторинга земель.

2.6. Организация и осуществление, в пределах его компетенции, прогнозирования и планирования рационального использования земель.

2.7. Участие в реализации федеральных и региональных программ, связанных с регулированием земельных отношений, проведением земельной реформы, рациональным использованием и охраной земель.

Функции Управления

Управление выполняет следующие функции:

3.1. Участвует в проведении в установленном порядке конкурсов и заключении государственных контрактов на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, на проведение технологических работ для государственных нужд по вопросам, отнесенным к компетенции Управления.

3.2. Организует:

3.2.1. создание автоматизированной системы и внедрение информационных технологий по ведению государственного кадастра объектов недвижимости, государственного земельного кадастра и государственного учета объектов градостроительной деятельности;

3.2.2. проведение территориального землеустройства в соответствии с решениями органов государственной власти, а также территориального землеустройства на землях, находящихся в федеральной собственности;

3.2.3. подготовку землеустроительных материалов по определению границ территории субъекта Российской Федерации и территории, на которой осуществляется местное самоуправление;

3.2.4. осуществление технической инвентаризации объектов градостроительной деятельности;

3.2.5. проведение аккредитации организаций технической инвентаризации объектов градостроительной деятельности.

3.2.6. ведение государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и осуществление государственного технического учета объектов градостроительной деятельности.

3.3. Осуществляет:

3.3.1. проведение государственной кадастровой оценки земель, в том числе для целей налогообложения, установленных законодательством Российской Федерации и субъекта Российской Федерации;

3.3.2. ведение в установленном порядке фонда данных государственной кадастровой оценки земель и оценки иных объектов недвижимости, в том числе мониторинг рынков недвижимости;

3.3.3. участие в проведении природно-сельскохозяйственного районирования земель, в прогнозировании и планировании рационального использования земельных ресурсов;

3.3.4. контроль за ведением государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – за ведением государственного кадастра объектов недвижимости) и осуществлением государственного технического учета объектов градостроительной деятельности;

3.3.5. создание, ведение и обеспечение сохранности государственного фонда данных, полученных в результате проведения землеустройства;

3.3.6. мониторинг земель, выявление загрязненных и деградированных земель, подготовку предложений по их консервации или восстановлению;

3.3.7. контроль за соблюдением аккредитованными организациями технической инвентаризации объектов градостроительной деятельности требований положения об аккредитации;

3.3.8. контроль за качеством, точностью и достоверностью передаваемых организациями технической инвентаризации в органы учета сведений;

3.3.9. обеспечение представления сведений об аккредитованных организациях, осуществляющих инвентаризацию объектов градостроительной деятельности;

3.3.10. утверждение заключений экспертных комиссий при проведении экспертизы землеустроительной документации;

3.3.11. информационное обеспечение деятельности по государственному и муниципальному управлению земельными ресурсами; представление в установленном порядке в территориальные органы федеральных органов государственной власти, органы государственной власти субъекта Российской Федерации, органы местного самоуправления, заинтересованным юридическим и физическим лицам информационных, статистических и аналитических материалов, созданных на основе государственных кадастров, государственного мониторинга земель, государственной кадастровой оценки земель и оценки иных объектов недвижимости, территориального планирования, государственного фонда данных, полученных в результате проведения землеустройства, а также данных технического учета зданий и сооружений;

3.3.12. организацию, координацию и контроль за выполнением топографо-геодезических, картографических и других обследовательских, землеустроительных и проектно-изыскательских работ специального (отраслевого) назначения для обеспечения ведения государственного земельного кадастра, землеустройства и других работ, связанных с охраной и рациональным использованием земель;

3.3.13. утверждение карт (планов) и материалов межевания объектов землеустройства;

3.3.14. государственный земельный контроль;

3.3.15. подготовку предложений о размере платы за землю, разработку предложений о размере штрафов за нарушение земельного законодательства, а также об оценке земель;

3.3.16. удостоверение кадастровых планов земельных участков и планов иных объектов недвижимости (после издания соответствующих нормативных правовых актов – выписок из документов государственного кадастра объектов недвижимости).

3.4. Готовит и направляет в Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости предложения по изменению кадастрового деления территории кадастрового округа и копии приказов об определении конкретных размеров платы за предоставление сведений государственного земельного кадастра, а также их копирование (документирование).

3.5. Составляет ежегодный доклад о состоянии и использовании земель в субъекте Российской Федерации, отчеты о государственном контроле за использованием и охраной земель, сведения о рекультивации земель, снятии и использовании плодородного слоя почвы.

3.6. Обеспечивает функционирование и совершенствование системы учета, отчетности и государственной статистики по вопросам, отнесенным к его ведению, организует межведомственное информационное взаимодействие в сфере своей деятельности.

3.7. Принимает участие в реализации международных программ и проектов, в которых участвует Российская Федерация, по вопросам, отнесенным к ведению Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.

3.8. Участвует в осуществлении функции государственного заказчика проектно-изыскательских работ, связанных с ведением государственного земельного кадастра и государственного учета, расположенных на земельных участках и прочно связанных с ними объектов недвижимого имущества, проведением землеустройства и мониторинга земель, охраной и рациональным использованием земель, государственной кадастровой оценки земель.

3.9. Осуществляет прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение устных и письменных обращений граждан, принятие по ним решений и направление ответов заявителям в установленный законодательством Российской Федерации срок по вопросам, входящим в компетенцию Управления.

3.10. Участвует в судебных заседаниях, осуществляет контакты с правоохранительными органами по вопросам, входящим в компетенцию Управления.

3.11. Обеспечивает в процессе своей деятельности защиту сведений, составляющих государственную тайну.

3.12. Участвует в обеспечении мобилизационной подготовки.

3.13. Участвует в организации профессиональной подготовки работников Управления, их переподготовки, повышении квалификации и стажировки.

3.14. Организует работу по обеспечению безопасных условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, соблюдению требований законодательства об охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, охране государственной собственности и соблюдению правил пожарной безопасности.

3.15. Участвует в осуществлении в соответствии с законодательством Российской Федерации работ по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в процессе деятельности Управления.

3.16. Осуществляет иные функции в установленной сфере деятельности, если такие функции предусмотрены федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, а также актами Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.

Полномочия Управления

Управление в пределах своей компетенции имеет право:

4.1. запрашивать и получать в установленном порядке от органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций, независимо от их организационно-правовой формы, сведения, необходимые для принятия решений по вопросам, отнесенным к компетенции Управления;

4.2. при осуществлении государственного контроля за использованием и охраной земель посещать в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, организации и объекты (в том числе режимные), обследовать земельные участки, находящиеся в собственности, владении, пользовании и аренде;

4.3. давать обязательные для исполнения предписания по вопросам соблюдения требований земельного законодательства, а также об устранении нарушений, выявленных в ходе проведения проверок;

4.4. составлять по результатам проверок акты с обязательным ознакомлением с ними собственников, владельцев, пользователей, арендаторов земельных участков;

4.5. составлять в порядке, установленном законодательством об административных правонарушениях, протоколы о нарушениях земельного законодательства и направлять их соответствующим должностным лицам для рассмотрения дел об административных правонарушениях с целью привлечения виновных лиц к ответственности;

4.6. приостанавливать в установленном порядке промышленное, гражданско-жилищное и другое строительство, разработку месторождений полезных ископаемых и торфа, эксплуатацию объектов, проведение агрохимических, лесомелиоративных, геологоразведочных, поисковых, геодезических и иных работ, если они осуществляются с нарушением земельного законодательства Российской Федерации и законодательства субъекта Российской Федерации, установленного режима использования земель, ведут к загрязнению, заражению, порче плодородного слоя почвы, другим видам деградации земель;

4.7. давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, отнесенным к компетенции Управления;

4.8. вести переписку с организациями по вопросам, относящимся к компетенции Управления;

4.9. издавать в пределах своей компетенции приказы и распоряжения.

Организация деятельности

5.1. Управление возглавляет руководитель, который по представлению руководителя Федерального агентства кадастра объектов недвижимости назначается на должность и освобождается от должности в установленном порядке Министром экономического развития и торговли Российской Федерации.

Руководитель Управления несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач.

Руководитель имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых им от должности по согласованию с руководителем Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.

5.2. Руководитель Управления:

Представляет на утверждение руководителю Федерального агентства кадастра объектов недвижимости Положение об Управлении;

Представляет на согласование в Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости штатное расписание Управления, предложения о назначении на должность и об освобождении от должности заместителей руководителя Управления;

Представляет на утверждение руководителю Федерального агентства кадастра объектов недвижимости проект ежегодного плана и прогнозные показатели работы Управления, а также отчет об их исполнении;

Распределяет обязанности между своими заместителями;

Утверждает в пределах, установленных Федеральным агентством кадастра объектов недвижимости предельной численности работников и фонда оплаты труда, штатное расписание, положения о структурных подразделениях (отделах аппарата Управления и территориальных отделах) и должностные инструкции работников;

Назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке федеральных государственных служащих и иных работников аппарата Управления, территориальных отделов;

Решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о гражданской федеральной службе вопросы, связанные с прохождением государственной службы в Управлении;

Издает приказы и распоряжения, отнесенные к компетенции Управления, обеспечивает контроль за их исполнением, несет персональную ответственность за организацию работ по защите государственной тайны и обеспечивает ее сохранность;

Несет ответственность за организацию бухгалтерского учета и соблюдение законодательства при выполнении финансово-хозяйственных операций;

Без доверенности представляет интересы Управления в судах, органах государственной власти и организациях, распоряжается в установленном законодательством порядке средствами и имуществом Управления и совершает от его имени денежные операции;

Вносит предложения руководителю Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по назначению, освобождению либо отстранению от должности директоров федеральных государственных учреждений, подведомственных Федеральному агентству кадастра объектов недвижимости.

5.3. Реорганизация и ликвидация Управления производится в установленном порядке с соблюдением требований к сохранности сведений, составляющих государственную тайну .

Финансовая деятельность «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

Финансовая деятельность управления осуществляется за счет средств федерального бюджета, бюджета субъекта и бюджетов местных субъектных муниципальных образований. Основную часть составляет федеральный бюджет.

Одной из основных задач управления является финансирование региональной целевой программы «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости в Кемеровской области (20032007-)».

Федеральный бюджет финансирует оплату труда, материально-техническое обеспечение, оплату текущих расходов.

Балансовая стоимость основных средств на 1.01.2006. составляет 124 миллиона рублей. Основные средства включают в себя, специальное оборудование для землеустроительных работ, авто транспорт и оргтехнику.

Расходы 2005 года составили 50,6 миллионов рублей из них 22,7 миллионов рублей Бюджет субъекта. В том числе на оплату труда 15,8 млн. руб. начисления на оплату труда 4,7 млн. руб. На приобретение услуг разного рода 30,1 млн. руб. в том числе на оплату подрядчиков на региональную целевую программу «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости в Кемеровской области (20032007-)» 28,5 миллионов рублей.

2.3 Методический инструментарий исследования

Для достижения поставленных задач разработана методика на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Инструментарий исследования: бланки опросников, авторучка, компьютерная программа «SPSS».

Анкета состоит из 19 пунктов, условно разделенных на 3 блока. Первый блок - 5 вопросов с несколькими вариантами ответов (адаптированная методика «Сишора»). Второй блок – 10 вопросов, направлены на выявление уровня конфликтности в организации и определения резервов для управления конфликтами. Последний блок – «Паспортичка», состоящая из 3-х открытых вопросов и одного закрытого. Приложение № 1.

Методика определение индекса групповой сплоченности «Сшора»

Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, - можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 6.

«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Опыт показывает, что проводимые исследования психологического климата, как правило, преследуют две цели:

1)подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психологического климата в группах и закономерностями протекания в них ряда процессов, т.е. предположения о том, что производственные, социальные или социально-психологические процессы по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом;

Если для решения второй группы задач необходимо создание в каждом случае специальной методики, то в первом случае, как показывает практика, возникает потребность делать периодические "срезы" с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат и т.д. Такие измерения могут быть полезны, например, при изучении адаптации новых работников, отношения к труду, динамики текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Психологический климат первичного трудового коллектива понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому.

Для достижения поставленных задач была разработана «Анкета о коллективе» и проведен опрос в первичном коллективе, численностью 33 человека.

В опросе приняло участие 27 человек – это более 75 % от численности всего коллектива, что позволяет считать опрос достоверным. Валидность высокая, так как опрос сплошной.

Из 27-и опрошенных 5 (18,5 %) мужчин, 21 (77,8 %) женщина и один человек, не указавший свой пол. Средний возраст опрошенных 39 лет, возраст самого старшего сотрудника из принявших участие в опросе 57 лет, самый молодой сотрудник 22 года, трое сотрудников не указали свой возраст.

Образование у большинства сотрудников высшее 88,9 % (24), у одного сотрудника 3,7 % среднее специальное, научную степень имеет, также один сотрудник 3,7 % и один сотрудник не указал свое образование.

Первый блок анкеты состоит из 5 вопросов, направленных на определение групповой сплоченности коллектива в целом и групповой сплоченности отдельно по отделам. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 6.

Уровень групповой сплоченности по отделам

Свою принадлежность к отделам респонденты определили следующим образом: 55 % (15) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью отдела; 22,2 % (6) опрошенных в большинстве случаев чувствуют себя частью отдела; 3,75 % (1) иногда чувствуют себя членом отдела, иногда нет; 3,75 % (1) редко чувствуют себя членом отдела; еще 3,7 % (1) живет и существует отдельно от отдела; 11,1 % (3) опрошенных ответили «Не знаю». Средний бал по данному вопросу равен 4, максимум по методики 5, а минимум 1.

40,7 % (11) очень сильно хотят остаться в своем отделе, 25,9 % (7) скорее всего, останутся, чем перейдут, 22,2 % (6) не видят различия между своим отделом и другими отделами, 11,1 % (3) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,85, максимум по методики 5, а минимум 1.

Взаимоотношения между членами отдела респонденты определили следующим образом: 51,9 % (14) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в отделе лучше, чем в других отделах; 33,3 % (9) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других отделах, 7,4 % (2) утверждают, что взаимоотношения у них в отделе хуже, чем в других отделах; 7,4 % (2) не знают. Средний бал по данному вопросу равен 2,37, максимум по методики 3, а минимум 1.

Взаимоотношение с руководством отдела лучше, чем в других отделах определяют 40,7 % (11) опрошенных, а такими же, как и в других отделах определяют 44,4 % (12) респондентов, не знают 14,8 % (4) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,26, максимум по методики 3, а минимум 1.

40,7 % (11) считают, что отношение к работе у них в отделе лучше, чем в других отделах, 51,9 % (14) утверждают, что у них в отделе отношение к работе такое же, как и в других отделах, 7,4 % (2) считают, что отношение к работе у них в отделе хуже, чем в других отделах. Средний бал по данному вопросу равен 2,33, максимум по методики 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по отделам равен 14,81, что является хорошим показателем, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 19, а минимальный 6.

Уровень групповой сплоченности по организации в целом.

48,1 % (13) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью организации, 22,2 % (7) в большинстве случаев чувствуют себя частью организации, 7,4 % (2) иногда чувствуют себя членом организации, иногда нет, 7,4 % (2) живут и существуют отдельно от организации, 11,1 % (3) респондентов не знают ответ на вопрос о принадлежности к организации. Средний бал по данному вопросу равен 3,88, максимум по методики 5, а минимум 1.

40,7 % (11) очень сильно хотят остаться в своей организации, 25,9 % (7) скорее всего, останутся, чем перейдут, 18,5 % (5) не видят различия между своей организацией и другими организациями, 3,7 % (1) предпочитают перейти в другую организацию, чем остаться, 11,1 % (3) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,81, максимум по методики 5, а минимум 1.

Взаимоотношения между членами организации респонденты определили следующим образом: 33,3 % (9) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в организации лучше, чем в других организациях; 55,6 % (15) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других организациях, 7,4 % (2) утверждают, что взаимоотношения у них в организациях хуже, чем в других организациях; 3,7 % (1) не знает. Средний бал по данному вопросу равен 2,22, максимум по методики 3, а минимум 1.

Взаимоотношение с руководством организации лучше, чем в других организациях определяют 29,6 % (8) опрошенных, а такими же, как и в других организациях определяют 48,1 % (13) респондентов, хуже, чем в других организациях считает 3,7 % (1) опрошенных, не знают 14,8 % (4) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,07, максимум по методики 3, а минимум 1.

29,6 % (8) считают, что отношение к работе у них в организации лучше, чем в других организациях, 51,9 % (14) утверждают, что у них в организации отношение к работе такое же, как и в других организациях, 18,5% (5) считают, что отношение к работе у них в хуже, чем в других организациях. Средний бал по данному вопросу равен 2,11, максимум по методики 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по организации, в целом равен 14,09 это несколько ниже, чем сплоченность в отделах, но его можно считать очень хорошим уровнем сплоченности, так как при коридорном расположении отделов и сотрудников уровень сплоченности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Уровень конфликтности в отделах

48,1 % (13) опрошенных считают, что у них в отделе конфликтов нет, 40,7 % (11) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 11,1 % (3) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 2,07, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Частоту конфликтов в отделе респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 59,3 % (16) опрошенных; не знают 40,7 % (11). Суммарный бал по данному вопросу равен 2,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средний уровень конфликтности в отделах составил 2,33 это положительный показатель, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Уровень конфликтности, в целом по организации

33,3 % (9) опрошенных считают, что у них в организации конфликтов нет, 40,7 % (11) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 25,9 % (7) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Частоту конфликтов в организации респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 48,1 % (13) опрошенных; конфликты бывают часто, считают 7,4 % (2) респондентов; не знают 44,4 % (12). Суммарный балл по данному вопросу равен 2,41, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средний уровень конфликтности по организации, в целом составил 2,17 это несколько хуже, чем уровень конфликтности в отделах, но его можно считать положительным уровнем конфликтности, так как уровень конфликтности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделе

Значение конфликтов в отделе сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 18,5 % (5) опрошенных; не очень большое значение 18,5 % (5) респондентов; большое значение, оценили 59,3 % (16) респондентов; не знают 3,7 % (1). Суммарный бал по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 40,7 % (11) опрошенных, не испытывают 33,3 % (9) респондентов, не знают 25,9 % (7) сотрудников. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделах составила 1,76 этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в организации

Значение конфликтов в организации сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 18,5 % (5) опрошенных; не очень большое значение 18,5 % (5) респондентов; большое значение, оценили 59,3 % (16) респондентов; не знают 3,7 % (1). Средний балл по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 40,7 % (11) опрошенных, не испытывают 33,3 % (9) респондентов, не знают 25,9 % (7) сотрудников. Средний балл по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивость сотрудников к конфликтам в организации составил 1,76, этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Анализ причин конфликтов в отделах

33,3 % (9) опрошенных считают, что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая не совместимость сотрудников, характеров, взглядов, 25,9 % (7) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 18,5 % (5) считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 3,7 % (1) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 3,7 % (1) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

Анализ причин конфликтов на уровне организации

29,6 % (8) опрошенных считают, что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая не совместимость сотрудников, характеров, взглядов, 22,2 % (6) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 25,9 % (7) считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 3,7 % (1) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 7,4 % (2) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

Заключение

Сейчас, как никогда, важно помнить, что улучшения дисциплины нельзя добиться только административными мерами. В период демократии усиливаются требования к людям, но изменяются способы воздействия на них, методы воспитания. Теперь к успеху в работе ведут не сколько указания, распоряжения, приказы сотрудникам, сколько логика, убеждения, пример. А это предъявляет повышенные требования к интеллекту, эрудиции руководителя, к его психолого-педагогической подготовке. Возникает внутренний конфликт, необходимость, не взирая на объективны трудности, неустанно работать над собой, совершенствовать свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все руководители и не сразу это понимают. Возникают столкновения между мастерами и рабочими, руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в конфликт.

Однако – конфликт не трагедия, он имеет право на существование. Внутри любой кооперации людей неизбежно возникает соревнование и соперничество между ее членами. Наивно думать, что в коллективе возможны тишь и гладь, при которых никто ни с кем не вступает спор, не возникают противоречия. Бесконфликтная жизнь – иллюзия. В любом учебном заведении, на предприятии или в организации новое, передовое отстаивает право на существование в борьбе со старым, в преодолении косности и консерватизма, отрицательных привычек, догматических мнений. Различные виды борьбы создают конфликтные ситуации, обостряющие противоречия, повышающие эмоциональную возбудимость и психическую напряженность людей.

Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами - важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожения соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Библиография

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

4. Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

6. Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990.

7. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

8. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

11. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.

12. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

13. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

Приложение № 13 к приказу Роснедвижимости от « 28 » 12 2004 г. №