Ключевая роль руководителя в процессе адаптации. Адаптация молодого руководителя в коллективе: проблемы и пути их решения. Как комдиру пройти адаптацию в новом коллективе
Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются и при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации и требующие специальных усилий по его адаптации. Кризисной может стать ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.
В условиях любых перемен процесс управления персоналом не прекращается. Следует иметь в виду и необходимость соблюдения закона. Так, в случае смены собственника организации, а равно при ее реорганизации - слиянии, разделении, присоединении, преобразовании - трудовые отношения регулируются ст. 75 ТК РФ. При сокращении численности или штата работников предусматривается защита прав определенных категорий работников (ст. 81 и 82 ТК РФ). Вопросы о переводе на другую работу и об изменении существенных условий труда при реорганизации и в случаях производственной необходимости решаются в соответствии со ст. 72-74 ТК РФ.
Кризис - перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис-консалтинг исходит из того, что в развитии организации кризисы столь же неизбежны, как и болезни в жизни людей. Эти «болезни роста» наиболее ощутимо сказываются на персонале и эффективности управления. Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.
Первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и руководителей. Так или иначе первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом управляющих, ломкой простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей могут создаваться должности «свадебных генералов», что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.
Второй кризис связан с процессом бюрократизации - созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных, возможно заслуженных, работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы, вызванные первым кризисом. На смену «бойцам» и «завоевателям» приходят «функционеры». В результате организация приобретает стабильность.
Третий кризис возникает на стадии «холдингизации». Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Новые проблемы касаются корпоративной и организационной культуры и контроля за самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление главным образом осуществляется на основе формальных показателей.
Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.
Антикризисное управление включает:
Разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и организационной культуры;
Кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как изменение профиля организации, миграцию рабочей силы, демографические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;
Создание стандартных схем контроля и отчетности;
Создание единой системы подготовки управленческих кадров, тренинг-центров, программ повышения квалификации.
Не устраивайте во время кризиса выяснения отношений.
Не удерживайте пожелавших уволиться.
Информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену.
Лучше заплатить меньше, но вовремя.
Для сотрудников лучше переработка, чем недоплата.
Если нет зарплаты - никаких посторонних трат.
Не стоит затягивать с введением режима экономии.
Новый руководитель всегда является причиной или следствием кризиса. Следует заметить, что процесс вступления в должность руководителя не должен быть разрушительным. Поэтому необходимы меры по адаптации руководителя к коллективу и коллектива к руководителю.
Вступление руководителя в должность - система последовательных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя, имеющих определенные целевые назначения и временные границы. Этот процесс можно разбить на следующие стадии:
Представление руководителя;
Изучение руководителем нормативного материала, регулирующего деятельность органа управления, подразделения, всей организации и определяющего обязанности, права и ответственность самого руководителя;
Ознакомление с кадровым составом органа управления, подразделения, всей организации;
Первичный анализ руководителем деятельности органа управления, подразделения, всей организации;
Ознакомление с организацией управления в органе, подразделении, всей организации;
Изучение внешних связей органа управления, подразделения, всей организации;
Проведение установочных совещаний.
Новый руководитель обязан принять дела от прежнего руководителя. В случае, когда это невозможно сделать, создается специальная комиссия, в состав которой входят заместитель руководителя, главный бухгалтер и другие руководители подразделений. Приняв дела, новый руководитель издает приказ о вступлении в должность.
При ознакомлении с сотрудниками новый руководитель прежде всего знакомится со своими заместителями, руководителями тех подразделений, которые он непосредственно курирует.
Новый руководитель должен познакомиться с личными делами своих новых сотрудников, обращая особое внимание на их характеристики, послужной список.
Очень важна доверительная беседа руководителя со своим предшественником, а затем с руководителями подразделений и работниками аппарата управления.
Изучается штатная численность организации, укомплектованность аппарата управления и подразделений работниками необходимых специальностей и квалификации, анализируется распределение функциональных обязанностей.
Концепция успешной смены руководства включает семь слагаемых:
Ожидания сотрудников;
Отношения с ключевыми фигурами;
Анализ ситуации;
Мотивирующий перечень целей;
Климат преобразований;
Инициирование преобразований;
Символы и ритуалы.
Чтобы новый руководитель смог быстро войти в коллектив и начать эффективно работать, ему следует выявить состав ключевых фигур. Ключевыми фигурами могут быть:
Предшественник;
Сотрудники, выполнявшие руководящие функции, пока должность была вакантной;
Разочарованный сотрудник, претендовавший на руководящую должность, но не получивший ее;
Тайный претендент на должность;
Другие влиятельные работники.
Нужно помнить и о психодинамике перемен: сотрудникам нужно определенное время, чтобы освоиться с новым положением. В этот переходный период новому руководителю не следует принимать подсказки отдельных работников и слишком активно предлагать кардинальные перемены в работе коллектива. Рекомендуется ограничиться сбором информации, налаживанием контактов и решением текущих задач.
При формировании отношений в новом коллективе руководителю рекомендуется не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование.
В настоящее время культура организации стала фактором конкуренции первого порядка, поэтому при анализе ситуации в подразделении, организации новому руководителю рекомендуется начинать с выяснения правил, ценностей, основополагающих убеждений и т. п., то есть всего того, что входит в понятие «организационная культура».
Первое время новый руководитель на все смотрит чужими глазами и может очень многое узнать об организации. Он должен обращать внимание на принятые в ней правила взаимоотношений, язык общения, привычки, традиции, ритуалы, реакцию на критику, принципы взаимодействия со сторонними организациями и клиентами, отношение сотрудников к своим обязанностям, способность и желание принимать нововведения и многое другое.
Основу любой культуры составляют ценности, нормы и санкции. Как и с каким уставом прийти в чужой монастырь, чтобы сделать его своим?
Новому руководителю предстоит или приспособиться к тому, что есть, или нести культуру в массы. Организационная культура делает организацию предсказуемой. Всем становится ясно, «что такое хорошо и что такое плохо».
Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий.
Во многом на организационной культуре держится дисциплина труда (гл. 30 ТК РФ). Искусство руководителя в формировании организационной культуры и дисциплины может опираться на теоремы кар и наград, сформулированные выдающимся социологом П. А. Сорокиным.
1. Сила воздействия награды и наказания на поведение человека зависит от близости момента их выполнения. Эта зависимость обратно пропорциональна уровню развития человека и прямо пропорциональна уверенности в неизбежности награды или наказания.
2. Влияние награды или наказания на людей зависит от того, насколько нуждается на определенном этапе жизни человек в удовлетворении потребности, с которой связаны санкции.
3. Воздействие награды или наказания выше, если «требуемое» ими поведение совпадает с тем, которое в данный момент человек считает «должным» и «справедливым».
Чтобы избежать конфликтов и снизить уровень сопротивления нововведениям, рекомендуется разработать программу, которая даст сотрудникам понимание того, что новый руководитель вникает в особенности сложившейся в организации ситуации, учитывает долгосрочные интересы сотрудников, умеет сбалансировать соотношение стабильности и преобразований, демонстрирует глубокое уважение к достижениям коллектива и т. п. Программа должна быть конкретной и пригодной для оформления в виде документа, предназначенного для внутреннего и внешнего пользования.
Руководитель должен выработать свою позицию по отношению к конфликтам. Конфликт - отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, групп, социума в целом. Конфликт сопряжен с острыми эмоциональными переживаниями. Избежать их невозможно, значит, нужно ими управлять. Трудовым кодексом определен порядок разрешения трудовых споров (гл. 60-62 ТК РФ). Крайней формой разрешения трудовых споров и основанных на них конфликтов является забастовка.
Различают конструктивные и деструктивные конфликты.
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принудительных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений и суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. В управлении такими конфликтами следует помнить правило: «Опирайся на то, что сопротивляется».
Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую он переносится в сферу межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. В среднем потери рабочего времени вследствие конфликта составляют 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.
В своем развитии конфликт проходит несколько стадий: конфликтная ситуация - конфликт - расширенный конфликт - всеобщий конфликт.
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Руководитель должен обращать внимание на эти скрытые признаки зарождения конфликта. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы:
Определенный период развития;
Эмоциональная поддержка другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
Свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.
Конфликт - активное противоборство, сопровождающееся расширением круга участников, проблем, интересов.
Расширенный конфликт приводит к переходу от различия точек зрения к различиям в отношениях. Преобладает «черно-белое» мышление.
Во всеобщий конфликт вовлечены все работники. Больше не существует возможности компромисса - все силы направлены на «уничтожение» противника.
Для управления конфликтами на различных стадиях развития необходимо учитывать как объективные, так и субъективные причины конфликта.
Поведение руководителя на стадии конфликтной ситуации сводится к оценке позиций конфликтующих и к предоставлению сторонам возможности высказать свою точку зрения. Если конфликт возник, то руководитель должен подготовить коллектив и его представителей, сформировать коллективное мнение, чтобы самому опереться на него. При разрастании конфликта, скорее всего, дальнейшую программу придется готовить новому руководителю. Если не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества, то руководителю придется заново формировать коллектив.
Руководитель должен иметь представление о стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от степени проявления двух составляющих поведения - напористости (настойчивости) и кооперативности - выделяется пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия применима при низких показателях проявления напористости и кооперативности. Цель поведения - выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров и т. п. Внимание конфликтующих переводится на другой объект.
Вторая стратегия применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Для этого применяются власть и влияние.
Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель - сохранение благоприятных взаимоотношений, готовность уступить. Необходимо подчеркивать общие интересы и замалчивать разногласия.
Четвертая стратегия применима при средних значениях обеих составляющих поведения. Цель - урегулирование разногласий на основе взаимных уступок. Вырабатывается компромиссное решение.
Пятая стратегия применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель - поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Для этого организуется открытый, откровенный, аргументированный диалог, характеризующийся взаимным желанием выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко используют на практике все рассмотренные стратегии.
К разрешению конфликтов должны привлекаться служба управления персоналом и служба безопасности организации. Для обеспечения безопасности необходим благоприятный морально-психологический климат, при этом вредно наличие недовольных, ущемленных и обиженных.
Чтобы смягчить кризис и возможный конфликт, связанный со сменой руководителя, в перестройке должны участвовать как можно больше сотрудников, понимающих ее смысл.
Руководитель может начинать целенаправленные преобразования в организации примерно через 100 дней своего пребывания в новой должности. До этого ему рекомендуется собирать и анализировать информацию, чтобы получить четкое представление о сложившейся ситуации. Новому руководителю следует иметь в виду, что соотношение целей перестройки и целей обеспечения стабильности должно составлять примерно 2:1. Если не будет учитываться необходимость сохранения стабильности отдельных элементов старого порядка, то среди подчиненных сразу появятся ярые противники нововведений.
Новый руководитель должен научиться воспринимать отрицательное отношение подчиненных и коллег к нововведениям спокойно и позитивно.
Одна из наиболее частых ошибок при общении со скептически настроенными сотрудниками - немедленная критика руководителем такой деструктивной позиции работников.
При проявлении скепсиса со стороны подчиненных руководителю рекомендуется попросить их записать на карточках то, что может помешать успешному осуществлению стратегии. Такой метод позволяет увидеть, что одни сотрудники настроены скептически в отношении стратегии в целом, другие сомневаются в способности руководителя ее реализовать, третьих не устраивает последовательность ее осуществления.
Одна из первостепенных задач при смене руководства - создание позитивного климата преобразований. При этом новому руководителю следует:
Относиться к сотрудникам с уважением и признавать их достижения (это необходимо прежде всего тогда, когда они сами в них не верят);
Выражать свою признательность подчиненным, поощрять их готовность воспринимать другие точки зрения;
Остерегаться играть роль оптимиста (это неминуемо заставит других сохранять позиции пессимистов).
| Предыдущая |
Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.
Из статьи вы узнаете:
Адаптация персонала: чего боится новичок
HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.
Рейтинг фобий нового сотрудника
- Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
- Не найду общего языка с коллегами.
- У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
- Не сработаюсь с руководителем.
- Потеряю это место.
Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.
Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.
Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.
Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.
Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.
Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.
За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:
- сотрудника знакомят с правилами работы;
- определяют круг обязанностей;
- показывают рабочее место;
- представляют коллегам.
Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.
Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.
Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.
★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.
Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -
Пример комплексной адаптации
Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.
Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании
|
Когда проводить |
Цель |
Что организовать |
Ответственный |
|
Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре |
Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда |
Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу |
|
|
Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании. |
Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу) |
6 распространенных ошибок адаптации
Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.
Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.
Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.
Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.
Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.
Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.
Адаптация менеджеров среднего звена
Адаптация рабочих
Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.)
Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.
Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника – сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.
Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом.
Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.
В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией.
Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:
· краткое описание структуры предприятия;
· схема организационной структуры предприятия;
· план цехов, подразделений предприятия;
· список служебных телефонов;
· «философия фирмы»;
· обязательство о неразглашении коммерческой тайны;
· правила внутреннего трудового распорядка;
· бланк адаптации.
Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом.
Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т.к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями.
Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).
Ø Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом.
Ø Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.
Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:
· 1.С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т.к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.
· 2.Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» – этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.
· 3.Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.
Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.
Проблема: Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой. Каковы же причины таких изменений?
Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии поведения:
· внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
· внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.
Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения.
Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника .
Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы .
К показателям социально-психологической адаптированности личности относят следующие ее особенности :
Уверенность в себе; адекватный уровень самооценки, отсутствие «эффекта неадекватности» как проявления внутриличностного конфликта;
Ясность самосознания; ответственность; наличие «своей линии» поведения;
Умение преодолевать неудачно сложившиеся обстоятельства; продуктивное поведение, демонстрируемое в условиях психической напряженности и стрессовых состояний;
Ощущение духовного комфорта; удовлетворительное самочувствие;
Высокая степень интеграции индивида в первичных группах (семья, рабочий коллектив) ; положительные отношения с товарищами; высокий уровень удовлетворенности этими отношениями;
Наличие удовлетворяющего личность статуса в значимых группах и коллективах.
Наиболее часто упоминающиеся показатели адаптации, можно разделить на объективные и субъективные. К объективным показателям относят:
Продуктивность деятельности, рассматриваемую в соответствии с реальными и потенциальными способностями личности;
Реальное положение в коллективе, в том числе профессионально-квалификационный рост, стаж работы;
Субъективными критериями адаптации являются:
Удовлетворенность индивида своим трудом в данной организации;
Отношение к различным аспектам и условиям деятельности и общения;
Отношение к себе как субъекту деятельности.
Таким образом, при диагностике адаптации работников, перечень ее показателей может быть полезен для разработки опросников.
"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2012, N 11
ТОНКОСТИ АДАПТАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И HR-МЕНЕДЖЕРОВ НА НОВОМ МЕСТЕ РАБОТЫ
Для тех, кто занимается управлением людьми, - руководителей и HR-менеджеров - освоиться в новой организации (или новом коллективе) означает половину успеха. Поэтому так важно знать, какие сложности ожидают нового сотрудника, каких закономерностей нельзя избежать при вхождении в новый коллектив, а также как сохранить бодрость духа и рабочее настроение, несмотря на трудности адаптационного периода.
Жить в "эпоху перемен" не хочется никому, даже если эти перемены носят сугубо личный характер, как, например, переход на другую работу. Смена коллектива - серьезный стресс для любого человека, объяснимый временной потерей и последующим приобретением социального статуса. Это связано с определенными закономерностями, свойственными не только человеку, но и животным. Известно, что волки, живущие стаями, проводят тщательный "кастинг" нового члена стаи, чтобы определить его место и функции, а также обозначить статус. Этот отбор включает в себя укусы, толчки и другие формы неприятного и даже агрессивного физического воздействия. У волка-новичка нет выбора - без стаи жить намного труднее, так как одиночки подвергаются риску не только со стороны других хищных животных, но и со стороны своих более организованных собратьев, живущих группами.
В человеческом обществе появление нового члена коллектива также сопровождается определенными ритуалами, направленными на то, чтобы испытать новичка. В некоторых сообществах входные испытания довольно жесткие, например в организованных преступных группах, в других - более-менее формальные, но они есть везде. Смысл этих действий - выбрать лучших членов группы, способных приносить пользу всему коллективу.
Существует категория сотрудников, для которых адаптация в новом рабочем коллективе имеет огромное значение. Это руководители разного уровня и HR-менеджеры. Для них успешное вхождение в коллектив - вопрос их профессиональной компетенции.
В некоторых коллективах есть специальные традиции, направленные на то, чтобы лучше познакомиться с новичками.
Пример 1. В организации, находящейся в одном из южных регионов страны, славящемся гостеприимством, для новичков существует следующий ритуал: новый сотрудник, получив первую заработную плату, должен организовать для коллег праздничный стол. Во время банкета новичка проверяют с помощью большого количества алкоголя, т. е., попросту говоря, стремятся напоить так, чтобы он себя не контролировал. После этого испытания некоторые увольняются сами, особенно если на празднике произойдет какой-нибудь "выдающийся" случай с новичком в качестве главного героя.
Пример 2. В консалтинговой компании, занимающейся юридическим консультированием, новому сотруднику предлагают какое-нибудь заведомо невыполнимое задание, после чего смотрят на то, как он будет себя вести. От того, будет ли он обижаться или молча возьмется за работу, а возможно, и попытается избавиться от неадекватного поручения, зависит его дальнейшая судьба. При этом всем членам коллектива строго-настрого запрещено ему помогать.
Пример 3. Новому HR-директору, начинающему работать в торговой фармацевтической компании, устроили "утечку коммерческой информации". Руководители подразделений (предварительно, конечно, сговорившись) во время личных бесед с ним как бы невзначай сообщали размер заработной платы, финансовые показатели работы подразделения и другие сведения, традиционно составляющие так называемую коммерческую тайну. Затем за HR-директором наблюдали, чтобы узнать, "всплывут" ли разглашенные сведения в других подразделениях.
Трудности новичков
Основные трудности, с которыми сталкиваются как руководители, так и HR-менеджеры, две. Во-первых, не выполняются или выполняются с большой неохотой их требования (приказы, распоряжения, регламенты и т. д.). Во-вторых, новички испытывают эмоциональный дискомфорт. Отличие HR-менеджера от линейного руководителя только в том, что он отвечает не за действия конкретных подчиненных, а за бизнес-процесс управления персоналом.
Не нужно забывать, что для давно работающих членов коллектива появление нового начальства или кадровика - тоже стресс: необходимо знакомиться, устанавливать отношения. К тому же совсем непонятно, как себя будет вести только что прибывший член коллектива, насколько он сговорчив, общителен, как воспринимает неформальные отношения в коллективе. Плюс ко всему, нового руководителя или HR часто воспринимают "засланцем" в чужой монастырь со своим уставом. Часто их для этого и нанимают - "латать дыры", менять технологию работы, повышать качество бизнес-процессов и т. д. "Старожилы" для сопротивления имеют мощный инструмент - они владеют информацией о нюансах работы, взаимоотношениях, формальных, а главное - неформальных (которых намного больше) правилах.
Пример 4. На должность старшего менеджера по корпоративным продажам, ответственного за регион, назначили Елизавету К. До своего назначения она работала торговым представителем в этой же компании, но в другом канале сбыта - оптовом. Теперь у нее в подчинении оказались четыре человека, которые давно здесь работали и претендовали на занятую новым сотрудником должность. У компании был один постоянный клиент - индивидуальный предприниматель, который регулярно закупал партии товаров. Работа с покупателями традиционно была прерогативой старших менеджеров, но объяснить этот нюанс новому начальнику "забыли". Лиза закрепила данного клиента за одним из менеджеров, и клиент, к несчастью, перешел к конкурентам, "обидевшись", что его "понизили в статусе". Упустив постоянного клиента, Елизавета "заработала" первый минус в глазах руководства своей компании.
Если же говорить об эмоциональном дискомфорте, то он тоже отнимает силы, и немалые. Руководитель или HR-менеджер в новом коллективе постоянно испытывают психологическое напряжение, с которым нужно уметь справляться. Подобное напряжение связано с тем, что человек в новой группе ощущает себя одиноким, а столкнувшись с неожиданными для него правилами, вынужден менять привычки, отказываться от старых и приобретать новые.
Подчиненные, окружающие новичка, как правило, доброжелательностью не отличаются. Общаясь с руководителем, люди либо сухо разговаривают, либо пытаются понравиться. Такое отношение искренним и сердечным не назовешь.
Изучаем правила игры
Первое и самое главное, что нужно предпринять, придя на новое место работы, - изучать правила игры. Как мы уже отмечали, это формальные и - что более важно - неформальные нормы в коллективе. Можно хорошо разбираться в технологиях работы, но незнание некоторых неписаных законов сводит на нет усилия профессионала. Неформальных правил много, обычно их чувствуют интуитивно. Тем не менее попробуем их классифицировать:
1) отношения "руководитель - подчиненный";
2) межполовые отношения;
3) отношение к официальным правилам и нормам организации;
4) ритуалы в коллективе.
Отношения "руководитель - подчиненный" включают в себя несколько важных составляющих:
Обращение на "ты" или "вы", по имени или по имени-отчеству;
Кто несет ответственность за ошибку - руководитель или подчиненный? В некоторых организациях принято искать "козла отпущения", а в иных ответственность лежит на руководителе;
Кто предлагает новые идеи? Есть компании, где рядовому сотруднику высказывать новые идеи вроде как неприлично, авторство идей там традиционно приписывается руководителям;
Как отдаются приказы? В некоторых компаниях руководитель приказывает, сопровождая речь нецензурными оборотами, или на повышенных тонах, а есть организации, где приказ имеет характер просьбы, когда начальник как бы между прочим предлагает подчиненному выполнить ту или иную работу.
Отношения между мужчинами и женщинами включают в себя следующие важные аспекты:
Как поздравляют друг друга по случаю женских и мужских праздников;
Кому в организации или в конкретном подразделении легче делать карьеру - мужчине или женщине.
Отношения к официальным правилам в организации могут быть различными. Есть страны, где главенствует закон, а однажды принятый и описанный порядок обязателен для исполнения. А есть государства, где законы игнорируются самими правителями. Там место официальных законов занимают определенные неформальные правила, "понятия".
Компании также различаются по отношению к официальным регламентам, нормам и правилам. Бывает, что какие-то неформальные устоявшиеся традиции оказываются более сильными, чем официально прописанный порядок.
Пример 5. При принятии решения о приеме на работу того или иного кандидата обычно учитывается мнение HR-специалиста и непосредственного начальника, у которого будет работать кандидат. Однако в одной из компаний, занимающихся продажей строительных материалов, обязательной инстанцией является главный бухгалтер (при этом речь идет не о соискателях вакантной должности в бухгалтерии). Директор организации считает, что собеседование с главным бухгалтером помогает составить наиболее объективное мнение о кандидате, а главному бухгалтеру будет комфортнее работать с людьми, которые ей нравятся. В официально утвержденном положении о подборе персонала нет ни слова о том, что собеседование с главбухом является обязательным, но эта неофициальная норма соблюдается всегда.
Коллективные ритуалы часто занимают значительное место в жизни организации. Так, в каждой компании есть корпоративные праздники, но в одних фирмах на них присутствовать обязательно, а в других предполагается добровольное участие. В некоторых организациях запрещено употребление спиртных напитков после работы в помещениях организации, даже чисто символически (например, на дне рождения сотрудника), а в иных распитие алкоголя практически поощряется, даже считается, что это способствует сплочению коллектива.
К ритуалам можно отнести и темы "нерабочих" разговоров, т. е. не связанных непосредственно с выполнением должностных обязанностей. Существуют, например, запреты на разговоры о политике, религии, на обсуждение национальностей и рас, в некоторых коллективах не принято рассказывать о личной жизни, а в других, напротив, если не будешь делиться - посчитают "белой вороной".
Ритуалы коллектива оказывают огромное влияние на людей, даже на уровень их интеллекта. Иногда возникает ощущение, что сотрудники как бы внезапно глупеют, оказываясь на своем рабочем месте, среди коллег, и действуя шаблонно. Но эти же люди вдруг начинают фонтанировать идеями и обретают свежий взгляд на вещи после работы в компании друзей.
Все это руководитель и HR-менеджер должны отслеживать, чтобы понимать логику жизни коллектива, в котором они оказались. Это не означает, что новый начальник или кадровик должны непременно "встроиться" в сложившуюся систему, но перед тем как начать боевые действия, нужно провести разведку.
Организуем и планируем
После того как новичок узнает о правилах игры в организации, необходимо сделать все, чтобы обеспечить максимальный психологический комфорт. Издерганный, постоянно ничего не успевающий, тревожный руководитель или HR - жалкое зрелище. Во избежание нервной перегрузки нужно, во-первых, планировать, чтобы ограничить поток информации, и, во-вторых, высвободить время для отдыха.
На человека на новом месте работы выливается много информации. Это и технологии работы, и новые люди, и новые правила. В первые дни усталость приходит от мелочей, ведь нужно узнать кучу бытовых деталей: где находится туалет, где хранить одежду, когда и с кем принято обедать, где получать канцтовары и визитки и т. д. А еще необходимо знакомиться с коллективом, вникать в работу.
Пример 6. Оксана В. пришла на работу в торговую компанию - сеть автомобильных салонов - на должность рекрутера. Ей предложили с недельку освоиться, познакомиться с людьми, посетить все подразделения, салоны, не спеша организовать рабочее место. Но Оксана предпочла "сразу в бой" и с первого дня стала приглашать кандидатов и проводить собеседования. Работать пришлось, что называется, "на коленке", прямо на кожаном диване в шоу-руме, имея под рукой только телефон и бланки анкет.
Ни к чему хорошему это не привело. К концу первой недели Оксана была в измученном состоянии, потому что руководство "оценило" порыв нового HR-менеджера и предоставило ей солидный объем работы. Рабочее место не было толком организовано. Она работала, ощущая психологический дискомфорт, потому что, по сути, ни с кем не познакомилась, и стала чувствовать себя временным сотрудником, гостем, заскочившим на минутку поработать.
В первое время нельзя хвататься за все сразу. Далеко не в каждой организации налажена система адаптации, поэтому лучше всего составить для себя план.
План работы начальника отдела персонала
Отдыхаем
Не менее важно во время адаптации как можно больше отдыхать. Речь идет, конечно, об отдыхе не во время работы, а после нее. Вот несколько советов о том, как улучшить качество отдыха.
1. Освободите время для отдыха. Современный человек помимо работы имеет много самых разных дел. После рабочего дня он обычно из одной суеты попадает в другую - бытовую (покупки, дела, встречи и т. д.). Во время адаптационного периода желательно временно отложить другие дела и позаниматься после работы чем-нибудь спокойным и приятным - принять ванну, почитать что-нибудь, не относящееся к трудовой функции, сходить в театр и пр.
Адаптация персонала
В адаптации новых работников, помимо их профессионального уровня и личностных особенностей, конечно, играют роль такие факторы, как стадия развития компании, корпоративная культура, наличие специальных механизмов и инструментов введения в должность. Однако все эти аспекты существенны для адаптации рядовых сотрудников и руководителей низшего и среднего звена. Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?
Адаптация нового работника в компании – только одна сторона медали. Другая, не менее (а может, и более) важная – испытательный период, предусмотренный ТК РФ. Работодатель заинтересован в том, чтобы максимально быстро убедиться: отобранный кандидат действительно способен справиться с обязанностями и принесет компании ожидаемую отдачу. Сложность в том, что результаты труда нового топ-менеджера обычно проявляются через достаточно долгое время – от полугода до года, тогда как в его способностях надо убедиться за 1-2 месяца. Поэтому во многих организациях принято разделять «испытательный срок» и «адаптационный период», тем более когда речь идет о руководителе высшего звена.
В чем же заключаются особенности адаптации новых для компании топ-управленцев? Но для начала разберемся, кто эти люди, и чем они отличаются от прочих сотрудников.
Новая планета в системе
Интуитивно понятно, что топ-менеджеры – это «большое начальство». Но если в случае с генеральным директором все очевидно, то, например, главный механик на заводе – «топ» или нет? А кем является главный инженер или главный архитектор проекта девелопмента, либо же главный бухгалтер на любом предприятии?
В российском бизнесе так сложилось, что одни и те же должности в разных компаниях могут иметь неодинаковый статус и «вес»: в некоторых – безусловно, относятся к высшему эшелону корпоративной иерархии, а в иных – скорее к среднему звену. Например, в одних организациях глава HR-подразделения занимает пост директора по персоналу и по табелю о рангах он на уровне заместителя генерального, в других – в лучшем случае функционер в чине начальника отдела. Понятно, что при таких отличиях вопрос об адаптации будет решаться по-разному.
Чтобы устранить неопределенность, под топовыми должностями будем понимать такие, на которых работники, их занимающие, отвечают следующим характеристикам:
- прямо и непосредственно подчиняются первому лицу компании, получают от него задания и отчитываются перед ним;
- входят в местную команду «топов» (совет директоров или иной орган) на равных с прочими правах, а не просто вызываются для отчетов;
- несут полную ответственность за участок (направление) работы, заметный на общекорпоративном уровне;
- их труд оплачивается по высшему разряду, также они имеют специальные льготы и привилегии.
Обратим внимание, что такие люди не обязательно являются именно руководителями: они могут и вовсе не иметь подчиненных.
Пример
На промышленном предприятии начальник цеха численностью в несколько сотен человек может считаться управленцем среднего звена и встречаться со своим директором раз в месяц. Зато у этого директора может быть главный юрисконсульт, работающий с ним в постоянном контакте и входящий в правление, но не имеющий никого в прямом подчинении.
Топ-менеджеры отличаются от остальных сотрудников прежде всего тем, что их деятельность заключается в определении корпоративной политики, выработке и принятии ключевых решений. Появление такой крупной фигуры в компании подобно вторжению нового небесного тела в Солнечную систему или возникновению нового государства на политической карте мира: с его приходом меняется весь расклад. Отсюда – и специфика адаптации топ-менеджеров. Они прямо и непосредственно влияют на внутреннюю расстановку сил, позиции и взаимоотношения остальных участников команды. Ведь не только новому руководителю нужно адаптироваться в организации, но и, наоборот, сотрудникам приходится привыкать к пришедшему управленцу.
Пример
Первое лицо, управляющий владелец бизнеса, озабочен растущими расходами предприятия. Он вводит ранее не существовавшую должность финансового директора. Теперь все высшие руководители обязаны утверждать у него свои бюджеты и отчитываться в их исполнении.
Нанятый на эту должность специалист уже в первые дни обнаруживает серьезные финансовые «черные дыры» в деятельности нескольких основных подразделений, что ставит вопрос о компетентности возглавляющих их директоров (каждый из которых работает в компании с момента ее основания).
Легко предположить, какие коллизии неизбежно возникнут в команде «топов».
Поэтому успех или неудача «интродукции» нового управленца высшего звена, а также линия поведения HR-менеджера во многом определяются конкретной ситуацией в компании и причинами появления «топа».
Сценарии развития событий
Наем нового менеджера высшего эшелона – событие неординарное. Некоторые компании переживают его лишь 2-3 раза за время своего существования. Тем не менее, есть всего четыре типовых сценария развития событий. Рассмотрим их в порядке возрастания сложности:
1. «Новая метла»: смена состава . Приходит новый владелец организации или первое лицо, и происходит замена всей «верхушки». Ситуация для HR-специалиста не слишком приятная, зато довольно простая. Выбор невелик: сразу искать новую работу или подождать.
2. Замена выбывшего топ-менеджера . По тем или иным причинам высвобождается топовая должность, и на нее подыскивается новый человек. Ситуация также не вызывает особых затруднений, поскольку функционал должности, ее позиция и взаимосвязи с другими уже сложились: новичку надо лишь перехватить «эстафетную палочку». Но могут возникнуть и сложности. Сильный менеджер, пришедший из другой компании, неизбежно попытается воспроизвести на новом месте привычные для него схемы поведения, а они могут оказаться неадекватными корпоративной культуре.
3. Создание новой топовой должности . В этом случае автоматически появляется необходимость реформирования организационной структуры (см. выше пример с наймом финансового директора). Подобная ситуация может сложиться, скажем, при создании дирекции по маркетингу в компании, где до этого царили коммерсанты. При этом сценарии сохраняются все сложности предыдущего, но прибавляется еще такой мощный фактор, как изменение политической расстановки сил в верхнем эшелоне предприятия, а также неизбежные при этом конфликты. Даже при благоприятном развитии отношений новичка и первого лица другие члены команды руководителей могут создать множество проблем.
4. «Перестройка» . Серьезные изменения в организационной структуре и системе менеджмента (например, переход от «ручного» управления к электронному или внедрение новых управленческих технологий, таких как бюджетирование) по инициативе владельцев бизнеса и/или первых лиц. В данном случае от HR-специалиста требуется компетентность уже не только в области адаптации «топов», но и в инновационном менеджменте.
Крупные нововведения, затрагивающие все или почти все структуры компании, неизбежно вызывают серьезное сопротивление сотрудников, в том числе, в верхних эшелонах. Одни менеджеры не готовы менять устоявшиеся привычки и стиль работы, другие – ощущают серьезный ущерб для себя (повышение ответственности, снижение власти и влияния), третьи – просто не могут приспособиться к новым условиям. Нередко это приводит к необходимости замены даже не одного, а нескольких высших управленцев, причем бывает, что они покидают компанию по собственной инициативе.
Случается и так, что первое лицо, затеявшее «перестройку», специально нанимает для этого команду «менеджеров-новаторов», владеющих современными технологиями и готовых внедрять их. Это вызывает серьезные конфликты «ветеранов» и «новичков».
Может показаться парадоксальным, но четвертый сценарий по диалектической спирали возвращается к проблемам первого, только толчком к развитию событий служит не замена собственников и первых лиц, а совершенствование системы управления компанией.
Суммируя, можно сказать, что главные условия успеха HR-специалиста в адаптации нового топ-менеджера – правильная оценка сценария развития событий и их последствий, определение круга лиц, на которых так или иначе повлияет приход новой мощной фигуры, прогнозирование их реакции (позитивной или негативной).
Типичные проблемы адаптации топ-менеджеров, возникающие при разных сценариях, приведены в Таблице 1.
Сложности корпоративной культуры
Корпоративная, или (в более широком значении) организационная, культура включает:
- признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения сотрудников;
- философию компании;
- стиль лидерства и руководства;
- формы и способы управления;
- осознание работниками себя и своего места в организации;
- трудовую этику и мотивацию;
- способы и язык общения на предприятии;
- отношение ко времени;
- внешний вид работников, их поведение, верования;
- характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.п.
В научно-деловой литературе часто подчеркивается значение корпоративной культуры для успешного развития компании и внедрения инноваций. Одни культуры не приемлют новшеств, создают практически непреодолимое сопротивление. Другие, напротив, направлены на непрерывное совершенствование и самообучение.
Это относится и к адаптации топ-менеджеров. Ведь корпоративная культура представляет собой свод неписанных законов и правил, норм поведения, следование которым поощряется, а их нарушение – карается. То, что естественно для одной компании, может быть табу для другой. Сложность в том, что эти нормы обычно действуют неформально, проявляясь во взглядах и поведении людей; более того, в ряде случаев они противоречат утвержденным правилам. Успех адаптации новичков зависит от нескольких факторов:
- насколько культура компании соответствует той, в которой прежде работал новый топ-менеджер;
- насколько он в своих взглядах и стереотипах поведения зависим от привычной для него культурной среды;
- насколько он лабилен, способен воспринять новую для него культуру и адаптироваться к ней.
Отметим, что в некоторых ситуациях (сценарии 1 и 4) от команды новых «топов» как раз и ожидается не столько привыкание к традиционной для компании культуре, сколько, наоборот, ее изменение.
В современных организациях, работающих на территории России, выделяется три базовых типа корпоративных культур, определяемых, прежде всего, историей возникновения и развития компании:
1. Постсоветские – как правило, крупные организации, являющиеся прямыми наследниками предприятий советского периода. Особенности культуры: консерватизм, неповоротливость, жесткая иерархия управления и распределения обязанностей, ностальгия по «золотому прошлому» как одна из главных ценностей. От сотрудников ожидается приверженность, стабильность, послушание вышестоящим.
2. Неороссийские – мелкие или средние компании, созданные своими владельцами в начале 1990-х годов. Культура отличается эклектичностью, неравномерностью развития разных элементов системы управления, высокой зависимостью от взглядов и поведения собственников, которые, как правило, играют роль первых лиц. Главная ценность – краткосрочный коммерческий результат (прибыль). От работников ожидается энергичность, предприимчивость, инициатива.
3. Международные – крупные компании, где существует десятилетиями развитая система управления, в частности, HR-менеджмента, предусматривающая целенаправленное развитие и поддержание сильной корпоративной культуры. От сотрудников ожидается, прежде всего, лояльность организации, разделение ее миссии и ценностей, командный дух. Особенно важно наличие хорошо отлаженной системы адаптации новых работников, в том числе на топовые должности.
Заметим, что миграция отечественных топ-менеджеров из постсоветских и неороссийских компаний в международные встречается крайне редко. Там предпочитают либо «выращивать» кадры внутри корпорации, либо, в крайнем случае, брать их из других транснациональных организаций. Это неудивительно, поскольку общие принципы менеджмента схожи, и от новичков требуется минимальная адаптация.
Случаи прихода топ-менеджеров из международных корпораций в отечественные обоих типов встречаются чаще: руководители полагают, что специалисты с таким опытом могут привнести в организацию современный стиль и методы управления. Однако подобные затеи зачастую не дают результата. Топ-менеджеру, выросшему в иностранной компании, бывает крайне сложно адаптироваться как к постсоветской, так и (в большинстве случаев) к неороссийской корпоративным культурам.
Переходы управленцев топового уровня между организациями с постсоветской культурой вызывают минимальные издержки, т.к. данные предприятия в целом похожи одно на другое. Но миграция этих руководителей в неороссийские компании вызывает сложности: они с трудом приспосабливаются к напряженному ритму, быстро меняющимся условиям и необходимости принимать собственные управленческие решения. Попав в организацию с неороссийской культурой, такой менеджер поражается отсутствию строгих правил и необходимых (с его точки зрения) документов: положений, инструкций, процедур. Своим долгом он считает, прежде всего, восполнение этого дефицита. В итоге через несколько месяцев напряженной работы появляется набор подготовленных бумаг, что вызывает всеобщее раздражение в управленческой команде: ведь ранее они прекрасно обходились без «всей этой бюрократии», а значимых, т.е. коммерческих, результатов новичок так и не дал.
В целом, очевидно, что переход топ-менеджера в компанию с принципиально иной, непривычной для него культурой всегда сложен как для самого управленца, так и для его нового работодателя. Можно было бы предположить, что перемещения между предприятиями с близкими культурами не создают особых проблем. Однако это так лишь в отношении компаний с постсоветской и международной культурами. Их отличают от неороссийской две важные особенности: приоритет организационных факторов над личностными и роль корпоративных стандартов. Предприятия с этими культурами выстроены как большие механизмы, агрегаты, и отдельные детали в них должны действовать по строгим правилам. Отсюда – и роль корпоративных стандартов, касающихся всей системы управления: от стратегического и оперативного менеджмента до коммуникаций. Это непосредственно относится и к управлению персоналом: первична должность, а человек по своим характеристикам обязан подойти к ней как ключ к замку. Такой подход выстроен за многие десятилетия.
Неороссийские компании развивались быстро и в значительной мере стихийно. Система управления и корпоративная культура всегда плелись в хвосте развивающегося бизнеса и его интересов. Стандарты возникают, только если руководство ощущает значительный дефицит порядка, мешающий делу, и приживаются с трудом. Кроме того, в таких организациях всегда чрезвычайно силен субъективный фактор: личностные особенности, стиль работы и мнение высшего начальства. Поэтому на сегодняшний день среди предприятий с неороссийской культурой, в том числе крупных, можно встретить широкое разнообразие систем менеджмента, в большей или меньшей степени развитых управленческих инструментов. Это касается практически всех моментов, ключевых для деятельности любого руководителя высшего звена:
- способов планирования и контроля;
- выбора акцента на коллегиальность или единоначалие в управлении;
- свободы в принятии решений и поведении;
- определения зон ответственности менеджмента;
- каналов и форм коммуникаций;
- ориентации на кооперацию или конкуренцию во взаимоотношениях руководителей и департаментов;
- культуры разрешения конфликтов;
- деловой этики и т.п.
Неудивительно, что топ-менеджер, мигрировавший из одной неороссийской компании в другую, даже в рамках одной отрасли, может неожиданно для себя столкнуться с совершенно непривычными управленческими реалиями, где ранее наработанные им модели поведения окажутся неэффективными.
Сложности адаптации топ-менеджеров, связанные с различием корпоративных культур, приведены в Таблице 2.
Проблемы и решения
Из сказанного выше понятно, что степень проблемности процесса адаптации топ-менеджера в организации задается, прежде всего, сочетанием двух факторов: сценария образования вакансии и соответствия привычной для новичка и бытующей в компании-работодателе корпоративных культур.
Самый простой вариант – замещение существовавшей ранее, но освободившейся позиции (сценарий 2) при схожих корпоративных культурах. Если же добавить к этому различия в культурах, то дело значительно усложнится: новый топ-менеджер будет вести себя не так, как ожидает от него руководство.
Наиболее сложный, но часто встречающийся вариант – «перестройка» (сценарий 4) в сочетании с различием корпоративных культур.
Пример
Приглашение в постсоветскую компанию руководителя из международной организации, как правило, влечет весьма сомнительный успех, особенно, когда от нового топ-менеджера ожидается, что он справится со своими задачами самостоятельно, без поддержки. Следует принять за аксиому, что в подобных случаях он неизбежно столкнется с серьезным сопротивлением своим начинаниям со стороны действующей управленческой команды.
Единственный рецепт преодоления этих проблем – проектирование вакансии и требований к кандидату с учетом всех перечисленных обстоятельств. Уже на этапе поиска и переговоров с претендентом необходимо осознать возможные трудности и оценить реальную (не провозглашаемую!) готовность и способность новичка справиться в предлагаемых условиях.
Адаптация топ-менеджера – это работа целой команды, куда входят: первое лицо компании как заказчик вакансии и главный клиент процесса, HR-специалист как основной исполнитель и эксперт по «человеческому фактору» и, разумеется, сам новичок. В процессе неизбежно примут участие и другие топ-управленцы, с которыми так или иначе будет взаимодействовать работник. Их роль может варьироваться от поддержки до активного сопротивления.
Условие успеха – сознательное сотрудничество трех главных действующих лиц, а также формирование максимально благоприятных отношений с другими «стейкхолдерами».
HR-менеджеру, ответственному за поиск и приглашение в компанию нового управленца, следует учитывать и не скрывать от первых лиц обозначенные выше проблемы. Даже если на него оказывает давление руководство, требующее как можно быстрее закрыть вакансию, не стоит торопиться. Ведь если нанятый впопыхах топ-менеджер не состоится в своей должности, всю работу придется повторить, еще и с определенными негативными последствиями для репутации самого HR-специалиста.
Сам процесс адаптации необходимо спланировать. Не следует ждать от нового топ-руководителя немедленных великих свершений. В попытках проявить себя он может устроить такую революцию, последствия которой придется потом исправлять всем коллективом. Однако можно наметить несколько небольших, но существенных «малых побед», которые позволят новичку продемонстрировать свои личностные и деловые качества.