Этапы построения матрицы маккинси. Этапы построения матрицы маккинси Выводы по матрице маккинзи

21.02.11

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название «модель GE/McKinsey». Как и многие другие стратегические матрицы — матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y — Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось X — Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

(список не исчерпывающий)

Сила бизнеса
Привлекательность отрасли
Относительный размер
Рост
Доля рынка
Позиция
Сравнительная рентабельность
Чистый доход
Технологическое состояние
Образ, имидж предприятия
Руководство и люди
Абсолютный размер
Рост рынка
Широта рынка
Ценообразование
Структура конкуренции
Отраслевая норма прибыли
Социальная роль
Влияние на окружающую среду
Юридические ограничения

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами — наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до едини-цы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках — поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

сохранение лидерства на этом рынке;
инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;
инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса — извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе — необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

поиск ниш;
узкая специализация;
рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) — создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;
специализация и дифференциация;
выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

сохранять лидирующие позиции;
максимизировать текущий доход;
инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

специализация;
поиск узких ниш;

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
минимизации инвестиций;
планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов — использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность.

вовремя распродать товары по выгодной цене;
искать возможность атаки на конкурентов;
минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

См. также: маркетинговая стратегия

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Материал любезно предоставлен порталом http://marketopedia.ru

Одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем.

Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрица Boston Consulting Group (BCG) или матрица McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус компании на этих рынках. Да и то с той оговоркой, что все сегменты рынка, на которых работает компания, являются растущими. Ведь в матрице BCG для оценки привлекательности используются темпы роста, а если рост отрицательный, то вообще не понятно, как позиционировать данный сегмент рынка в матрице. Таким образом, матрица BCG применима только для растущих рынков и при этом каждый параметр матрицы оценивается всего лишь одним показателем.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этих рынках. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey, а не в том, что у одной матрицы 4 квадрата, а у другой – 9, как об этом рассказывается в некоторых книгах. Каждую сторону матрицы можно разбивать хоть на 10 частей, самое главное, как будут оцениваться эти стороны матрицы. Просто, если разбить матрицу только на 4 части, то такой деловой экран получается более удобным для использования. Поэтому чаще всего эти матрицы разбивают именно на 4 зоны. Уже сложились определенные названия каждого из четырех блоков (см. Рис. 1). При этом, есть уже более-менее типовой набор стратегических решений для направлений деятельности, попавших в ту или иную зону матрицы.

Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (см. Рис. 1 ):

"звезды" оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от "злых собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;

для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами");

"дикие кошки" (или "трудные дети") подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в "звезды".

Следует отметить, что еще лет 10 назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, т.к. сами рынки еще только формировались и, соответственно, получить какую-то более-менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но, по крайней мере, в настоящее время у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают. В некоторых компаниях признаются, что проблема именно в обработке и оценке, а не в сборе информации. Даже в открытых источниках можно собрать достаточно много данных о рынке.

Рис. 1. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Если проследить на матрице McKinsey основные жизненные этапы, которые приходится пройти любому бизнес-направлению, реализуемому в конкретной компании, то это будет выглядеть примерно так.

Новое бизнес-направление, как правило, позиционируется в квадрате "Дикие кошки" и это вполне объяснимо. Вряд ли кто-то будет развивать новый для себя бизнес на стагнирующем рынке. Естественно, что одна из причин возникновения идеи диверсификации возникает в результате появления перспективного рынка. Если компания только начинает работать на новом для себя рынке, то она, конечно же, будет занимать пока незначительную долю (исключения составляют те случаи, когда компания приобретает уже действующее предприятие, занимающее существенную долю рынка). Таким образом, получается, что привлекательность у этого рынка высокая, а доля, которую на нем занимает компания, пока незначительная (это и есть квадрат "Дикие кошки").

Затем это новое для компании бизнес-направление может либо дальше развиваться, либо по определенным причинам может быть принято решение о закрытии нового бизнеса. Если новое бизнес-направление в компании будет успешно развиваться, то и доля, занимаемая компанией на этом рынке, станет увеличиваться. Таким образом, данное бизнес-направление для компании постепенно переходит в квадрат "Звезды". То насколько долго данный бизнес продержится в звездах, зависит от двух факторов: эффективность работы компании на данном рынке и перспективы самого рынка. Бизнес может вернуться в "Дикие кошки", если компания станет хуже работать, но при этом рынок по-прежнему считается достаточно перспективным.

Или данный бизнес может перейти в квадрат "Дойные коровы". При этом компания уже вполне уверенно себя чувствует на этом рынке, но сам рынок уже не признается таким перспективным как раньше: либо рост рынка сильно замедлился, либо он вообще прекратился, либо наоборот началось сокращение рынка. Сколько данный бизнес продержится в "Дойных коровах" опять-таки зависит от нескольких факторов. К этому моменту, как правило, конкуренция становится еще жестче, объем самого рынка если и не снижается, то существенным образом может снизиться маржа, и в итоге для компании становится не выгодным дальше поддерживать данное бизнес-направление. Оно потихоньку переходит в "Злые собаки". Поэтому компания собирает последние сливки с этого рынка и перебрасывает ресурсы для развития "Диких кошек" и "Звезд".

Здесь нужно обратить внимание на одну особенность, которая проявляется при всех этих переходах. Если компания не ведет постоянный мониторинг такой матрицы и официально не признает внутри компании статус того или иного бизнес-направления, то логика распределения ресурсов между бизнесами, к сожалению, будет не совсем правильной. В инвестициях больше всего будут нуждаться "Дикие кошки" и "Звезды", но наибольший статус и вес будут иметь руководители "Дойных коров" и "Злых собак", т.к. эти бизнес-направления существуют в компании уже давно. Особенно тяжело придется руководителям новых бизнес-направлений.

Несмотря на перспективность новых бизнес-направлений, ресурсы будут оттягивать на себя старые направления, которые когда-то принести компании значительный финансовый результат. То есть во внимание будет приниматься не будущая перспектива, а фактически достигнутые результаты. Очень важно не попасться в такую ловушку прошлого. При разработке стратегического плана и распределении ресурсов нужно, прежде всего, исходить из будущего, хотя психологически бывает очень сложно распрощаться с прошлым. К тому же работа на новых рынках и в новых условиях, как правило, требует, в том числе, и организационной перестройки. А большинство сотрудников предпочитает, чтобы все оставалось по-старому.

На рисунке 2 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основные направления деятельности этой компании – стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, ремонт дорог и содержание дорог.

В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого схематично отражает значение емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке. На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что рынок дорожного строительства сократился. Самый большой (по стоимости) был по-прежнему сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от Заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому, фактически, компании, работающие на этом рынке, получали деньги не напрямую от Заказчика, а через недоимки предприятий в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников.

Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. У компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же, по маркетинговым оценкам, жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, и на нем пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно, строила жилой дом своими силами (естественно, при этом часть функций была отдана на аутсорсинг), поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела.

В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров". В данном случае особых проблем со сбором информации о рынке для использования матрицы McKinsey не возникло. Информацию о рынке строительства, ремонта и содержания дорог можно было без особых проблем получить в региональном управлении автомобильных дорог (они управляли данным бюджетом). С информацией о рынке жилищного строительства было немного посложнее, но опять же каких-то принципиальных трудностей не возникло. К тому же в данном случае точной информации не требовалось, т.к. было ясно, что рынок растет более чем на 10% в год, при этом наблюдалась и положительная динамика цен. Естественно, что это был достаточно перспективный рынок, при этом спрос превышал предложение.

Рис. 2. Пример матрицы McKinsey для компании (дорожное строительство)

Данное решение было вполне обоснованным для данной компании, только при разработке конкретной стратегии по данному направлению лучше заранее понять, как нужно позиционировать свою компанию, т.к. рынок жилищного строительства имеет вполне определенную сегментацию.

Например, когда одна региональная компания только начинала свою деятельность, в качестве приоритетного сегмента выбрала для себя элитное жилье. Первые проекты дали очень хороший финансовый результат. Но достаточно быстро рынок элитного жилья насытился, и финансовый результат компании резко пошел вниз. Компания постаралась выйти на более массовый рынок, но ей было сложно это сделать. Город был не таким уж большим, поэтому все, кто интересовался покупкой квартиры в новостройке, знали, что эта компания строит очень дорогие дома. Поэтому, чтобы они ни делали, компания в глазах потенциальных покупателей все равно ассоциировалась с элитным жильем. Собственникам компании пришлось принять решение о создании новой компании и фактически начинать работать с нуля на массовом рынке жилья.

Кроме классического варианта матрицы BCG или McKinsey есть еще и упрощенный. Его появление связано с тем, что все-таки в российских условиях пока довольно-таки сложно следовать данной методике в полном объеме. Особенно, если речь идет не о крупном холдинге, и компания просто не может себе позволить потратить большую сумму для сбора информации об объемах рынка и о своей доле. Конечно же, это своего рода отход от методологии, но, тем не менее, даже использование такого упрощенного варианта все-таки может быть полезно.

Пример упрощенного варианта матрицы анализа продуктового портфеля для группы компаний средних размеров приведен на рисунке 3 . Как видно из рисунка, это многопрофильный холдинг. В этом упрощенном варианте методики размер шарика характеризует не емкость рынка, а выручку компании по данному направлению деятельности. Вместо выручки можно использовать и другой показатель, например, маржинальную прибыль, но все же это не емкость рынка, соответственно, в этой матрице не будет и доли рынка, которую занимает компания на данном рынке. Для оценки привлекательности рынков и конкурентного статуса холдинга на этих рынках использовались параметры, представленные в Таблице 1 .

Рис. 3. Пример упрощенной матрицы оценки бизнесов для группы компаний

Принцип довольно прост. Для оценки каждой оси матрицы в данном примере использовалось по шесть параметров. Способ оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса немного различался.

Для оценки рынков каждому параметру присваивалось значение от 1 до 6. Затем итоговая оценка привлекательности рынка рассчитывалась как среднее арифметическое этих значений. При такой оценке нужно помнить, что чем выше будет оценен каждый параметр, тем более привлекательным получится рынок.

Таблица 1. Пример параметров для оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании

То есть, если рынок оценивается, например, по параметру "Сезонность" и если на данном рынке действительно есть резкие сезонные колебания, то оценка должны быть ближе к "1", а не к "6". Или если рынок оценивается по параметру "Динамика рынка", то в случае, когда динамика значительная и она положительная, то оценка будет ближе к "6", т.к. этот рынок привлекателен. Если динамика незначительная (положительная или отрицательная), то оценка ближе к "3". Если динамика существенная и она отрицательная – к "1". Или если на рынке нет острой конкуренции, то оценка ближе к "6", если наоборот – ближе к "1". Такой же логики нужно придерживаться при оценке рынка по остальным параметрам.

При оценке конкурентного статуса использовался несколько иной подход. Сначала для каждого из рынков, на которых работает компания, определялись веса всех параметров. Иными словами определялось, какие параметры более значимы при оценке конкурентного статуса компании на данном рынке, а какие не столь существенны, но все же их нужно принимать во внимание.

То есть если бы по этой методике оценивалось несколько компаний, то веса должны быть одинаковыми при оценке конкурентного статуса всех этих компаний, работающих на данных рынках. Затем уже определялось значение конкурентной силы конкретной компании, работающей на этих рынках. То есть по каждому фактору оценивалось его значение (в данном примере от 1 до 6 баллов). При этом вес у каких-то параметров может быть большим, но величина конкурентной силы компании по этому параметру незначительной. Именно поэтому для оценки конкурентного статуса компании используется более сложный подход, чем для оценки привлекательности рынка.

Оценка влияния каждого параметра получалась путем перемножения веса фактора на его значение. Таким образом, получалась средневзвешенная оценка конкурентного статуса компании на каждом рынке, на котором она работала. При определении значений конкурентной силы по каждому параметру нужно помнить, что такая оценка должна даваться в сравнении с конкурентами. То есть, здесь нет какой-то абсолютной шкалы. К примеру, для одного случая доля рынка 20% может быть маленькой, если на рынке работает всего 2 или 3 компании. А для другой ситуации доля рынка 10% может быть большой, если на рынке работает много компаний, но у каждой доля рынка меньше 5%. Таким образом, все это познается в сравнении с конкурентами.

Данная процедура технически очень легко может быть реализована, например, с помощью электронных таблиц. Правда, здесь нужно обратить внимание на одну особенность применения данной методики на практике. Довольно часто бывает так, что, проводя подобный анализ компании ведут себя примерно следующим образом. Сначала стараются максимально правдиво дать оценки всем параметрам.

После этого мгновенно виден результат, то есть позиционирование каждого направления деятельности на матрице. И когда получается так, что любимое направление деятельности директора вдруг попадает, скажем, в "Злые собаки", то тут же начинается процедура "подбора параметров", а если по-простому – подгонка результатов. Ну не хочет директор мириться с тем, что направление деятельности или сегмент рынка, которому он уделяет так много времени, которое в прошлом принесло значительный финансовый результат и на которое он возлагает большие надежды, оказывается малоперспективным с точки зрения дальнейшего стратегического развития.

Конечно же, приведенный способ не лишен субъективизма, но все же он уже ближе к реалиям, чем интуитивная оценка. Хотя на практике встречаются случаи, когда именно за счет интуиции первого лица компания добивалась значительных успехов. В стратегическом управлении даже есть такое понятие как вижн (vision). Это стратегическое видение первого лица компании может выбиваться из логической цепочки анализа и даже противоречить основным выводам стратегического анализа. Но, тем не менее, стратегическое видение первого лица компании обязательно должно учитываться при разработке стратегии каким бы странным оно ни казалось. К сожалению, приходится еще раз констатировать, что

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке.

Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке.

Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 2 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Таблица 2

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия

Привлекательность рынка	Стратегическое положение предприятия
Размер рынка (объем продаж) и его темпы роста	Доля рынка продукта предприятия
Размеры сегментов рынка (характеристики основных групп покупателей)	Доля охвата предприятием основных сегментов рынка (групп покупателей)
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов	Уровень используемых технологий
Склонность к сезонности, цикличности.	Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами
Степень влияния поставщиков	Характер отношений предприятия с поставщиками
Технологическое состояние	Качество продукции
Уровень конкуренции	Качество руководства предприятием
Среднеотраслевой уровень рентабельности	Квалификация персонала
Другие факторы, важные для предприятия, например, экономические, социальные, экологические или юридические ограничения	Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. (смотри табл.1) Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис.3).

Рис.3 Матрица МакКинзи

Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Для каждой области (сегмента) матрицы можно предложить варианты стратегий развития, примеры которых представлены в виде матрицы на рисунке.

Рис.4 Варианты стратегий развития

Пример построения матрицы МакКинзи

Проведем расчет и рассмотрим пример построения матрицы МакКинзи в условиях предыдущей задачи

Таблица 3

Исходные данные

Вид продукции	Объемы продаж, тыс. руб.	Темп прироста рынка в 2011 г, %
2011 г.	2012 г.
компания К	Компания Л	компания М	другие компании	компания К	компания Л	компания М	другие компании
А
Б
В
Г
Д

1. Расчет оценки привлекательности рынка (отрасли), в котором функционирует предприятия (стратегическая бизнес единица)

Таблица 4

Оценка степени привлекательности рынка (отрасли)

Параметры отрасли	вес	А	Б	В	Г	Д
Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
Конкуренция	0,4		1,6		1,2		0,4		1,6	1,6
Размер и темпы роста рынка	0,3		0,6		0,6		0,6		0,9	1,2
Концентрация потенциальных клиентов	0,1		0,5		0,1		0,1		0,1	0,3
Доступность рынка	0,2		0,8		0,4		0,8		0,4	0,2
Интегральная оценка привлекательности рынка	1,0		3,8		2,3		1,9		3,0	3,3

2. Расчет оценки конкуренткой позиции продукции, реализуемой предприятием

Таблица 5

Оценка конкурентной позиции продукта на рынке

Параметры продукции	вес	А	Б	В	Г	Д
Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
Качество продукции	0,2		0,8		0,4		0,6		0,6	0,6
Доля в рынке	0,3		0,9		0,3		0,6		0,3	1,2
Издержки на производство	0,1		0,2		0,5		0,3		0,3	0,5
Инновационный потенциал	0,4		2,0		2,0		1,2		1,6	0,4
Интегральная оценка конкурентной позиции продукта	1,0		3,3		3,7		2,7		2,8	2,7

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ.

Рис.5 Матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия М»

Анализ результатов:

Товар А: В соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Звезда», с высокой доли рынка, по матрице МакКинзи товар обладает хорошей конкурентной позицией и высокой привлекательность рынка, что позволяет разработать в отношении него стратегию инвестирования и наращивания продаж.

Товар Б: соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Звезда», с высокой доли рынка, по матрице МакКинзи товар обладает хорошей конкурентной позицией, но привлекательность рынка для предприятия низкая. В данном случае, в отношении товара Б можно рекомендовать стратегию выборочного инвестирования и более детального анализа рынка с позиций поиска новых ниш.

Товар В:

Товар Г: В соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Собака», («мертвый груз» или «неудачники») – нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой прибыли. В соответствии с матрицей МакКинзи товар относится к сегменту «Поражение» и свидетельствует о неэффективности дальнейшего инвестирования в него. Но учитывая среднюю конкурентную позицию, можно рекомендовать стратегию поиска повышения продаж.

Товар Д: В соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Собака», («мертвый груз» или «неудачники») – нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой прибыли. Попадание в матрице МакКинзи в сегмент «Средний бизнес» должен заставить предприятия М задуматься о дальнейшей судьбе товара.

Делая общий вывод, исходя из результатов, полученных по матрице БКГ и МакКинзи можно сказать, что предприятию М для повышения эффективности деятельности и увеличения прибыльности следует формировать товарный портфель максимально из товара А и Б, как наиболее перспективных и интересных для рынка.

Матрица МакКинси как один из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа. Структура и применение матрицы GE/McKinsey, ее достоинства и недостатки. Пример матрицы для коммерческого банка. Юридические ограничения GE/McKinsey.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey and Со для корпорации General Electric - "модель GE/McKinsey". Установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса. Критерии, используемые в матрице.

реферат , добавлен 09.01.2010

Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Достоинства и недостатки портфельного анализа. Анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы. Краткая характеристика организации "Ренди". Пример применения матрицы.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014

Выбор стратегии как залог успеха инновационной деятельности. Основные цели и задачи разработки стратегии. Фазы стратегического планирования. Сущность матрицы McKinsey. Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC. Матрица Томпсона и Стрикленда.

контрольная работа , добавлен 09.06.2014

Влияние состояния макроокружения на ОАО "Трест "Донбассдорстрой". Сфера деятельности: генподрядческое предприятие по строительству реконструкции и ремонту автомобильных дорог области. Внутренний потенциал организации. Организационная структура ОАО.

практическая работа , добавлен 13.03.2009

Разработка и реализация различного рода решений. Матрица эффективности принятия управленческих решений. Модель платежной матрицы. Проведение анализа перед принятием управленческого решения. Теория поиска оптимального поведения в условиях неопределенности.

контрольная работа , добавлен 26.01.2013

Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Модель для анализа ассортиментного портфеля компании, разработанная Бостонской консалтинговой группой (Матрица БКГ). Анализ основных достоинств и недостатков портфельного анализа.

презентация , добавлен 29.10.2015

Цели, сущность и содержание, стратегические составляющие портфельного анализа диверсифицированной компании. Матричные методы оценки с помощью матрицы БКГ, Mc Kincey. Анализ стратегических позиций организации "Бест-ти" на рынке с помощью матрицы БКГ.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014

Классификация продукции по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли, распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Цели и основные этапы портфельного анализа, его достоинства и недостатки.

курсовая работа , добавлен 13.05.2010

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи	Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей	Относительная доля рынка, потен-циал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность	Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда, правовые огра-ничения	Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватная прибыль Неадекватный рост	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Преимущества матрицы McKinsey :

Гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

Большее число стратегически важных переменных;

Матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

Матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey :

Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

Менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

Определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.