Проектные команды в управлении проектами. Пример формирования команды проекта внедрения корпоративного хранилища данных. Проектные роли. Набор персонала в команду

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива упраавленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
- эффективную групповую работу по управлению проектом;
- психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
- развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности. Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Чаще всего под командой понимают группу людей, взаимодополняющих и при необходимости заменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей и обеспечивающих реализацию синергического эффекта.

В проектной деятельности под командой подразумевается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

Главная цель формирования команды - обеспечить самоуправление процессом реализации проекта и оперативное преодоление возникающих проблем. Становление командной работы требует продолжительного времени, и нередко эффективной работе команды мешают действия руководства или менеджера проекта.

При совместной работе определяются важнейшие командные проблемы, а взаимодействие позволяет достичь равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и благоприятного общекомандного климата.

Существуют четыре подхода к формированию проектных команд (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Подходы к формированию команды проекта

Этапы формирования проектной команды иллюстрирует рис. 3.1.

В активной части процесса формирования команды выделяют четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Проектная команда должна удовлетворить запросы заказчика и Других, не входящих в команду участников проекта, выраженные в виде декларируемых ими или скрытых (латентных) целей.

Рис. 3.1. Этапы формирования команды проекта

В проекте принято выделять следующие цели

Участников проекта, входящих в команду;

Других участников проекта, не входящих в команду;

Исполняющей организации;

Проекта;

Команды;

Членов команды.

Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и скрытых целей, носителямикоторых выступают участники проекта.

Выделяют три типа проектных команд:

команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка стратегии проекта, ориентированной на достижение целей проекта;

команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческого персонала. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;

команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проектаили одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят работники, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Среди главных задач такой команды можно назвать реализацию стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ - менеджментом, руководством и пр.

Время существования команды проекта всегда связано с его началом и окончанием.

В процессе образования и деятельности команды проекта выделяют пять стадий:

1) образование - члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2) интенсивное формирование - после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют разные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

3) нормализация деятельности - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4) исполнение планов по реализации проекта - после того как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления;

5) трансформация команды или ее расформирование - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания совместной работы, особенно если их будущее не определено).

Эти стадии на практике разные команды проходят неодинаково. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит как от внутренних (например, от общего уровня профессиональной управленческой культуры на фирме), так и от внешних причин.

Задача менеджера проектной команды - обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

О командах и проектных командах замолвим мы слово… Поскольку в разработке технической документации ради самой ее разработки нет ни логики, ни смысла, услуга эта имеет обыкновение «вклиниваться» в различные проекты в качестве одной из основных решаемых задач, а где проекты – там и проектные команды. Приходится взаимодействовать с их участниками и невольно наблюдать происходящие внутри этих команд. Но о курсах по мотивации сотрудников в статье мы упоминать не будем Редакция от 25.06.2018.

О командах проекта и проектных командах

Создан 22.03.2016 21:29:44

Когда не или текущие проекты становятся вялотекущими, как шизофрения у представителей прогрессивной либеральной российской интеллигенции , стоит попробовать себя в критика , чтобы не зевать от скуки. Все равно в подобной ситуации заняться больше нечем.

О «ролях», «актерах» и прочих «пляшущих человечках» в различных буржуазных нотациях: это все какая-то «шекспировщина»… «Шекспирить» в технических проектах – все равно что партизанить в медицине.

Но критиковать исключительно ради убийства времени, брызгая ядом (как светлой памяти Валерия Ильинична - в норме) бессмысленно, хочется извлечь хоть какую-то выгоду для: проанализировать что-либо полезное, поскольку критика - а речь только о конструктивной - это в чистом виде аналитика … Да и изучение () матчасти еще никто не отменял…

Естественно, в качестве невинной жертвы чаще всего выбирается тема смежная, связанная с основным видом деятельности - разработкой техдокументации, о чем и было упомянуто выше. На сей раз такой жертвой стала довольно интересная, но содержащая ряд ошибок и неточностей, статья под названием «Команда проекта», - vspu.ru/workroom/pi51/частьлекции_111.

«Команда проекта»

В техническом само слово «команда» звучит для многих, получивших образование в славные советские времена, чересчур легковесно, но еще и настораживает, патамушта ассоциируется не столько с «Тимуром и его командой», сколько с «тимуровцем и его командой», успешно разворовавшей и развалившей страну. Памяти самого «тимуровца» посвящен замечательный стишок «То изнутри его толкают, а то снаружи тычут в зад…», - кому интересно, найдет по этому ключевому словосочетанию в поисковиках. Ханжам и слабонервным лучше не заморачиваться Идем дальше.

«Определение команды проекта»

«Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов».

Что можно отметить? Команда проекта изначально ориентирована на времянку , а не на что-либо серьезное и долговременное. Модное направление (тренд ) - собрать команду, отработать и «слить». «Собиратели» получают свои быстрые денежки, а из команды остаются те немногие, кто задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено. Так произошло с командами нескольких известных спортивных -проектов, да и с рядом других, не менее известных.

Все вроде бы правильно: когда хочется курить, еще даже не приобретенная пачка сигарет вожделенна до состояния, но как только она пустеет, ее безжалостно комкают и выбрасывают. Отработанный материал, (или ценности) более не имеющий, твердые бытовые отходы (о повторном их использовании в отдельной статье). Но возможно ли обращаться с как с?

А что бы было уже со страной, если та же оборонка пошла по пути времянки ? Если коллективы не складывались бы десятилетиями и ниточки, связующие поколения, постоянно рвались? Какие уж там «Каскады» да «Булавы»… Нонче, 22.03.2016, кстати, в Брюсселе опять пострадали «цивилизованные» европейцы, привыкшие тихо и сытно жить за чужой счет. Либерастно, толерастно и мультикультурно, в едином европейском «плавильном котле». А как иначе? За что боролись, то и поимели.

Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической экономической, что, в общем-то, в масштабах страны является если не прямым предательством, то головотяпством уж точно.

А что такое «создается целевым образом » - автор не понял.

«Определение команды управления проектом»

«Команда - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал . В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта».

Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду управления проектом набирают, как правило, из различных «буратинок» и «мальвинок», из т.н. «». С результатами жизнедеятельности подобной публики каждому из нас приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно: так застарелый радикулитчик, чтобы попасть к неврологу (узкому специалисту), непременно должен прийти сначала на прием к терапевту, врачу общей практики, чтобы получить соответствующее направление. Оптимизация, однако…

А каким образом в команду управления проектом вливается техперсонал , тот же системный администратор или «менеджер по чистоте» (уборщица)? Это же в чистом виде исполнители... Загадка.

«Задача команды управления проектом»

«Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для достижения целей проекта . Команды проекта могут существовать на разных уровнях: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы».

Опять же, цель проекта вырисовывается в качестве мишени , а не положительной динамики . Это какое-то общее, вопиющее и кошмарное невидение разницы между целями и задачами. Цель - не столько получение прибыли, сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что формулировочку «для эффективного достижения целей проекта » стоило бы заменить на «для эффективного решения задач проекта ».

«Модели формирования команды проекта»

«В(??? ) практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта».

«Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой»

«Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям ».

Знаем, плавали. Когда возникала необходимость решить задачку, да еще вопреки всем законам физики, отцы-командиры собирали шайку из очень толковых, но отчаянных до полной безбашенности раздолбаев, залетчиков, не признающих даже само понятие воинской дисциплины, склонных к злоупотреблению алкохолом , «моральному разложению в быту» и прочим смертным грехам, и ставили этому сброду условие: либо папаха (долгожданное очередное воинское звание или отпущение прежних грехов), либо плаха - досрочное увольнение в запас - «Что стоишь, качаясь, офицер запаса, ждет тебя в колхозе должность свинопаса...»

И что вы думаете? Принципиально неразрешимая задача решалась без каких-либо «небрежностей по проектным заданиям »

«Предприятие в предприятии (классическая модель)»

«Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений . Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности».

Такую классическую модель позволить себе могут только жирные коты типа «народного достояния» или наночубов. А сама модель правильная. Только не совсем понятно, что имелось в виду под традиционными подразделениями

«Смешанные формы»

«Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне ) и, в зависимости от проекта, привлекаются специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник , который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом».

Что тут сказать… Варяги (извне ) заинтересованы исключительно в наполнении собственного кармана, а то и в прямой диверсии. Надысь (намедни или давеча - кому как нравится) поднимался большой шум в части увольнения «эффективного менеджера» из варягов, окончательно поставившего на колени наш многострадальный от тупизны непрофессионального и часто меняющегося руководства АвтоВАЗ.

Как еще назвать деятельность Бу Андерссона на посту президента АвтоВАЗа иначе, как не диверсией?

А что сделала компания Phillips с воронежской «Электроникой» в конце 90-х? А то, что купила, а затем полностью развалила инфраструктуру этого предприятия и забросила пустые коробки цехов, ведь конкуренты - даже такие откровенно слабые - Phillips"у были не нужны…

Молодой и перспективный сотрудник - о таких мы писали без малого десять лет назад, см. Человеческий фактор - Страшная правда о техническом задании . Практика показала, что в любой проектной группе должен обязательно быть старый и побитый жизнью опытнейший волчара, даже и не на руководящей должности, а желательно в качестве. Присутствие такого товарища позволит вовремя сбить легкую спесь, свойственную молодым да ранним , снивелировать конфликтные ситуации и грамотно организовать взаимодействие с.

А почему? А потому, что молодежь лишь умеет что-то делать , а старые советские кадры обучены работать . Что-то сделать - это еще не сделать ничего, если нет возможности сдать работу заказчику. Именно неумение сдать работу «по всем правилам военной науки» вынуждает руководителей приглашать в проекты спецов советской школы. Если молодежь научилась хоть как-то проводить работы, то спецы серьезно помогают ее сдать и закрыть тем самым проект.

«Место и роль команд в проекте»

«Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий ».

Опять цели… «должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей » - вообще странная формулировка, как будто много букв пропущено. И непонятно, что есть «лиц и представителей участников ».

«Культура команды менеджмента проекта»

«Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество».

О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела абсолютно не соответствует своему содержимому, см. .

«Основные этапы жизненного цикла команды проекта»

«Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:»

Грех не придраться. Обычно работа выполняется, которые делятся на и соответственно, если дело касается. Настоящие отечественные специалисты эту знают и четко ситуацию, а ненастоящие специалисты доходят до того, что прикручивают к очередям, стадиям и этапам проектирования еще и какие-то фазы, терминологией особо не озадачиваясь.

«Формирование»

«На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом . Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей . Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта».

Ну да, фуршет, шведский стол или шашлычки, горячительные напитки, девочки и все такое Все это исключительно ради обеспечения благоприятных взаимоотношений , сплочения и вообще - «все мы плывем в одной лодке».

Ладно, все это хотя бы приятно А вот что касается выработки общих норм и согласования ценностей , то пора давно уже усвоить, что общие нормы регламентируются , а не в ходе проекта, да еще на основе главной его мишени

«Этап срабатываемости участников»

«В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и, используемых участниками , возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде».

Различия в подходах и методах - это самый больной вопрос. Люди с хорошим советским образованием реализуют правильные методы и подходы, а вот «образованщина», купившая дипломы или обучавшаяся по западным, всеми силами стремится не допустить формирования тех самых конструктивных позиций.

Кто-то возразит, мол нефих наезжать на нашу талантливую молодежь, но давеча, опять же, выяснилось, что в британских школах математике учат по советским методикам, применявшимся в математических спецшколах ! А мы все тащимся по следам покойницы Тэтчер, основательницы и прочей «эффективности», там самым упорно разрушая шикарную советскую систему образования…

Кстати, буквально час назад сегодня, 22.03.2016, депутат ГД РФ тащ Железняк клятвенно пообещал на всю страну, что система образования будет восстановлена и министр как бы образования и как бы науки отправится на Север последним вагоном, что вызвало коварную ухмылку у Владимира Вольфовича

И снова о ролях в рамках шекспировщины: нет никаких ролей и актеров, есть состав, категории и уровень квалификации персонала, его права и, обязанности в рамках должностных.

«Этап нормального функционирования»

«К этому этапу у участников уже формируется чувство команды , все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта».

Чувство команды - уху, чувство локтя коллеги в собственном боку Чувство локтя особо сильно стимулирует достижение общей мишени …

«Этап реорганизации»

«На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды . Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности , потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов».

Есть такая мудрая латинская поговорка - коней на переправе не меняют Вышел замуж - терпи или делай часть работы за профнепригодного , а за прием профнепригодного сотрудника менеджера надо нещадно наказывать ударом по карману.

«Этап расформирования команды»

«По завершении проекта команда расформировывается . Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников».

Грустный этап, особенно если команда – проектная группа – действительно сложилась и сработалась. Но что делать, коль скоро сейчас принято отрабатывать и сливать?

Что касается оптимального периода работы, то это далеко не 1,5-2 года. С одной из команд автор сотрудничает уже почти 10 лет, причем в качестве «менеджера» частенько выступает любой и не всегда самый «основной» из бывших коллег. Но если он зацепил где-то проект, то непременно пригласит в него основную часть сотрудников, принимавших участие в проектах предыдущих и хорошо себя зарекомендовавших.

Мораль (выводы)

А какие тут выводы? Покритиковали и статью о командах проекта. Как-то так...

Термин «современная команда» стал очень моден в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. Поэтому в этой статье я попытаюсь дать то понимание «команд в проекте», которое используется в современном менеджменте проектов (проектном менеджменте, управлении проектами) в рамках международных стандартов, требований и норм профессиональной деятельности управляющих и менеджеров проектов.

1. Менеджмент проектов

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения в России в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности — а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, — требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов .

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей . А менеджмент проекта является:

с одной стороны — процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;
с другой стороны — группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более широком понимании — это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие «команда», а в управлении проектами — менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: «человеческий фактор». — Прим. ред.)

2. Команда менеджмента проекта

2.1. Команды в проекте

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий .

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры классификации Команд

Виды Команд: КП — Команда Проекта; УК — Управленческая Команда (группа) (см. выше пп. 2-4).
№	Назначение Команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время существования
1	Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание «новой» компании)	КП	Временная
2	Развитие продуктов и процессов	Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании	УК	Постоянная
3	Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной ситуации	КП	Временная
4	Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
5	Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем	КП	Временная
6	Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
7	Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
8	Группа качества	Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством (TQM — total quality management)	УК	Постоянная
9	Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации	КП	Временная
10	Аудит и контроллинг	Оценка эффективности организации и процессов	УК	Постоянная
11	Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
12	Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

2.2. Соотношение между различными командами в проекте

Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли не усложнять ситуацию.

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте — его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП — это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами — участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут «умещаться» в КМП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рис. 1. Уровни принятия решений различными командами проекта.

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

2.3. Цели КМП в проекте

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. — Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

Рис. 2. Цели в окружении проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта.

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

3. Создание и развитие КМП

3.1. Сущность и характеристики КМП

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

С позиции системного подхода: КМП — это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект — объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями .
С позиции психологического подхода: КМП — это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект — субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП .
С позиции проектного подхода: КМП — это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта .

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта , показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП:

Культура
Синергия
Коммуникации
Лидерство
Квалификация персонала
Организация
Поощрение
Мотивация
Позиции
Система ценностей
Ментальность
Этика
Конфликты
Неформальное общение
Стили
Решения
Делегирование
Функции
Компетенции
и другое

Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее «сущностях» (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект (фланцы гост 12821-80).

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе — возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее «технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

3.2. Стадии существования КМП

Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП .

Образование (forming) — члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
Интенсивное формирование (storming) — после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
Нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
Исполнение планов по выполнению проекта (performing) — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
Трансформация команды или ее расформирование (transforming) — завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

3.3. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта — это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, «веса», связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал — это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые «измеряемы» в основном в количественной форме. Чем можно «управлять» в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря — с позиции «менеджмента» и «искусства»? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично — и то в основном в качественной форме. Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами. Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту.

К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как «большие» мультипроектные профессиональные системы — PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более «скромные» — Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об «управлении человеком» как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям «на ровном месте» и провалу всего проекта.

3.4. Интегрированная культура КМП

Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков исполнения проекта.

Культура Команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками.

Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

Рис. 3. Создание КМП из индивидуумов посредством выработки командной управленческой культуры

В основном культурологические аспекты деятельности команд в проекте рассматриваются в контексте смешанных или международных команд . Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КМП

4.1. Результаты деятельности КМП

Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:

достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

4.2. Что такое эффективная КМП?

Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?

Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта :

удовлетворение от работы,
вклад в командную культуру,
<чувство гордости за Команду,/li>
вовлеченность в деятельность,
лояльность по отношению к членам Команды,
согласие и гармония,
ориентация на результат.

Другой набор характеристик высокоэффективной интегрированной КМП:

ясное понимание общих целей,
открытость,
уверенность друг в друге,
разделение компетенций,
эффективные внутренние процедуры,
гибкость и адаптивность,
совершенствование и рост компетентности.

Еще один набор характеристик эффективности именно КМП :

хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
не более десяти человек в КМП,
автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
ресурсы для выполнения Проекта,
разумный главный путь по достижению целей Проекта,
ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
терпение и терпимость,
участие всех в деятельности по Проекту,
наличие Лидера.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в рамках ограничений на ресурсы.

4.3. Команда Менеджмента Проекта — критический фактор успеха проекта.

Главным «инструментом» достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.

КМП — это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КМП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать «медвежью» услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

5. Заключение

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения — реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. — требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы.

Основным фактором, определяющим успех проекта, является Команда Менеджмента Проекта.
Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.
В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий.
Создание и развитие КМП осуществляется посредством специфических технологий интеграции (включающих методы, средства и инструменты из разных областей деятельности) как членов КМП внутри ее самой, так и по развитию КМП в интегрированном пространстве проекта.
В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КМП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

Литература

ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. — 176 p.
Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.
David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 p.
Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. — 540 p.
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 1995 г.
Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. — Pennsylvania, PA: PMI, 1997. — V. 3 (pp. 296).
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 — 6 июня 1997 г.
Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. — 230 pp.
Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 1999. — 312 с.

Владимир Михеев,
СPMP IPMA (Level «C»), вице-президент СОВНЕТ

Просмотры: 11 581

Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;

вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.