Приемы и методы контроллинга. Инструментарий контроллинга предприятия Объекты финансового управления

Несмотря на наличие различий в трактовках, инструменты контроллинга должны удовлетворять базовому требованию: обеспечивать выполнение функций контроллинга. На наш взгляд, целесообразно дифференцировать инструменты контроллинга помимо деления на инструменты стратегического и оперативного контроллинга еще на две группы инструментов:

  • управленческого учета;
  • управленческого анализа.

Таким образом, получаем матрицу, отражающую основные методические приемы контроллинга. Следует отметить, что деление инструментов для оперативного и стратегического контроллинга в определенной степени условно, поскольку ряд инструментов может успешно применяться для реализации как тактических, так и стратегических целей (рис. 8.10).

Остановимся на некоторых инструментах контроллинга более подробно.

Рис. 8.10.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой метод кардинальной перестройки бизнес-процессов организации в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации. При этом повышение эффективности деятельности с помощью реинжиниринга может сопровождаться разрушением традиционной организационной структуры, заменой имеющихся процессов и, следовательно, трансформацией информационных потоков. Реинжиниринг неразрывно связан с системным анализом.

Системный анализ - комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Следует учесть, что контроллинг не является статичной структурой. Необходимо адекватное перераспределение задач, связанных с процессами планирования, контроля и информационного обеспечения, т.е. реинжиниринг контроллинга. При этом данный процесс неизбежно включает и повышение роли самоконтроллинга, выработку контроллинговой культуры и реструктуризацию отдела контроллинга.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ. Портфелем компании называется доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Достоинства портфельного анализа представлены на рис. 8.11.

Контроллинг также может использовать матрицу Бостонской консалтинговой группы, которая позволяет определить стратегическую позицию организации путем деления всех направлений деятельности на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

Рис. 8.11.

Стратегическая позиция определяет сильные и слабые стороны организации во внешней и внутренней среде. Для выяснения возможностей организации и перечня угроз следует воспользоваться таким инструментом контроллинга, как^И^ОГ-анализ (рис. 8.12).

Рис. 8.12. Матрица SWOT

После проведения ^ЖОГ-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SN ^-анализ (от англ.

Strength, Neutral, Weakness) - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

При изучении сильных и слабых сторон организации не следует пренебрегать рядом маркетинговых инструментов (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Маркетинговые инструменты контроллинга

Инструмент

Сущность

PEST-анатз (иногда обозначают как STEP )

Инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Полученные результаты оформляются в виде матрицы

Р?571Е-анализ

Версия РЮТ-анализа, расширенная двумя факторами - правовым и окружающей среды. Иногда применяются и другие форматы, например S/fPr-анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE- анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Может учитываться и географический фактор

Анализ пяти сил Портера

Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером

Пять сил Портера отражены на рис. 8.13.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и определение на этой основе рыночных ниш отражает суть такого инструмента, как бенчмаркинг. Его можно трактовать как сравнительный анализ эффективности предприятий на основе взаимосвязанных показателей.

Рис. 8.13.

Задачи бенчмаркинга представлены на рис. 8.14.

Современные системы и методы анализа затрат в коммерческих организациях, в частности, включают следующие позиции (табл. 8.7).

Достоинства функционально-стоимостного анализа представлены на рис. 8.15.

При функционально-стоимостном анализе целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, т.е. делить функции анализируемого объекта по степени их значимости.


Рис. 8.14.

Таблица 8.7

Системы и методы анализа затрат

Название

Сущность

Анализ соотношения количества и качества продукции

Определение взаимосвязи этих понятий, т.е. при улучшении каких свойств продукции удовлетворение одних и тех же потребностей достигается меньшим ее количеством

Анализ конкурентоспособности продукции (работ, услуг)

Анализ степени превосходства товара с точки зрения потребителей над другими товарами аналогичного назначения

Функционально-стоимостный анализ

Системное исследование, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных. Используются термины:

  • анализ стоимости - для существующих изделий;
  • инженерно-стоимостный анализ - для проектируемых изделий

Методика С1/Р-анализа

Методика стратегического анализа затрат ISCA)

Формирование цепи образования стоимости, т.е. последовательности операций по созданию стоимости изделия, при которой реально полученная себестоимость не превышает целевую

Анализ жизненного цикла продукции U.CC )

Концепция управления затратами жизненного цикла, т.е. оценка стоимости изделия от проектирования до снятия с производства

Одним из наиболее эффективных механизмов оперативного контроллинга в сфере управления товарно-материальными ценностями организации является ЛВС- анализ и AYZ-анализ.

Л?С-анализ может применяться при структурировании ресурсов по величине стоимости и степени важности для достижения задач экономического субъекта, а может быть использован как общий подход при вычленении наиболее насущных и требующих максимального внимания высшего руководства проблем, т.е. определение приоритетов, например, возможно вычленение следующих групп задач, показанных на рис. 8.16.

Рис. 8.15. Достоинства функционально-стоимостного метода
Рис. 8.1Б. Основные группы задач

В отношении ранга задач, выполнение которых необходимо, но не ограничено сроками, мнение специалистов расходится. Можно выделить две точки зрения:

  • эти незначительные с точки зрения достижения целевой функции задачи могут быть отнесены в группу С;
  • может быть выделена четвертая группа, включающая задачи, не отраженные в А, В и С.

В сфере материального снабжения используются методики XYZ- анализа. В упрощенном виде применение метода позволяет выделить три группы материалов, ранжированных по степени регулярности их применения.

Для определения ценностей, входящих в каждую группу, может использоваться расчет коэффициента вариации. Наибольший эффект дает одновременное применение АВС- и AYZ-анализа (рис. 8.17).

Важнейшим инструментом контроллинга следует считать системы и методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, слуг). Достоинства основных систем приведены в табл. 8.8.

Формирование информации в рамках стратегического и оперативного контроллинга невозможно без формирования системы бюджетирования и управленческой отчетности (что неизбежно включает разработку архитектуры информационной системы управления).

Рис. 8.17. Матрица интегрированного АВС- и AYZ-анализа

Таблица 8.8

Достоинства основных систем учета затрат и калькулирования себестоимости

Достоинства

фактической

себестоимости

Простота расчетов

стандарт-кост

(нормативный
  • 1. Контроль затрат путем составления нормативных (стандартных) калькуляций и сопоставления фактических значений затрат с нормативными (стандартными)
  • 2. Выявление и анализ мест, причин и виновников отклонений фактических затрат от нормативных (стандартных)
  • 3. Принятие оперативных мер в процессе производства, а не только в конце отчетного периода
  • 4. Универсальность системы дает возможность сочетания с любым методом учета затрат и калькулирования себестоимости и др.

директ-костинг
  • 1. Возможность решения таких задач управления затратами, как:
    • определение нижней границы цены продукции или заказа;
    • сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции и др.
  • 2. Упрощение исчисления себестоимости продукции и возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам
  • 3. Возможность определения порога рентабельности, запаса финансовой прочности, оптимальной программы выпуска и др.

Система таргет-костинг (приложение 3)
  • 1. Совмещение достижений маркетинга и управленческого учета (ориентация на выпуск продукта, имеющего максимально отвечающие потребителям характеристики и наиболее вероятную цену реализации)
  • 2. Возможность интеграции в стратегический управленческий учет
  • 3. Снижение затрат на стадии проектирования продукта
  • 4. Акцент на внешних (рыночных) факторах
  • 5. Мотивация ориентированного на рынок поведения сотрудников

Окончание табл. 8.8

Достоинства

Система кайзен-костинг (приложение 3)
  • 1. Обеспечение приемлемого уровня рентабельности продукции и компании в целом
  • 2. Использование в рамках системы значительного перечня современных методик и систем управления
  • 3. Снижение затрат на стадиях производства, обслуживания и сбыта

АВС- костинг (функциональный учет затрат) (приложение 5)
  • 1. Более объективное по сравнению с другими системами распределение затрат и, следовательно, более достоверная величина себестоимости
  • 2. Большая возможность контроля и поиска виновных лиц в условиях, когда предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику
  • 3. Возможность выявления дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации структуры бизнес-процессов
  • 4. Выявляет причинно-следственную связь между величиной затрат и методами организации и ведения бизнеса
  • 5. Улучшение информационной поддержки всего процесса принятия управленческих решений и качества управления предприятием

Система «J/Г» (приложение 4)
  • 1. Организация непрерывно-поточного предметного производства
  • 2. Жесткая ориентация на спрос
  • 3. Улучшение качества производства
  • 4. Максимальное снижение объема товарно-материальных запасов, что уменьшает затраты на содержание складских помещений, минимизирует риск морального устаревания ценностей
  • 5. Упрощение системы производственного учета, уменьшение объема документации
  • 6. Упрощение методики учета и распределения косвенных затрат, поскольку они переводятся в категорию прямых

Необходимо упомянуть о таких инструментах контроллинга, как «финансовая паутина» и географические информационные системы.

«Финансовая паутина» - инструмент, позволяющий установить связь в графическом виде между различными целями финансового контроллинга.

Одним из наиболее современных инструментов контроллинга следует считать географические информационные системы (ГИС), появление которых обусловлено автоматизацией учетных процессов. ГИС - это информационные системы, в базе данных которых хранится информация о пространственном местоположении объектов на основе единой географической системы координат. Система основана на данных, привязанных к пространственным координатам, и позволяет представить ее в графическом виде для интерпретации и принятия решений по управлению (предполагает наличие классификатора баз данных, формируемых контроллингом исходя из решаемой проблемы).

Одним из важнейших инструментов оперативного и стратегического контроллинга является формирование систем показателей.

Система показателей - важный информационный инструмент контроллинга, относящийся к неформализованным методам контроллинга, базирующимся на информации системы управленческого учета и системы учета в целом. Системы показателей в рамках контроллинга приведены в табл. 8.9.

Таблица 8.9

Системы показателей в рамках контроллинга

Направления детализации

Логико-дедуктивные системы

Рентабельность оборота и оборачиваемость капитала

Плюс: простота применения и ориентация на повышение рентабельности

Минус: ориентация на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе; модель не позволяет оценить, за счет изменения числителя или знаменателя изменился показатель рентабельности или оборачиваемости

Анализ развития (объем бизнеса, персонал, результативность) и структурный анализ (рентабельность и ликвидность)

Плюс: наличие каталога показателей с объяснением порядка их расчета и особенностей применения

Минус: наличие около 200 показателей (часть из которых - вспомогательные) усложняет практическое применение

Показатели годовой отчетности, корпоративного контроллинга, стратегического контроллинга

Плюс: меньшая громоздкость по сравнению с ZVEI

Минус: ключевые показатели - рентабельность и ликвидность; недостаточное внимание уделено немонетарным показателям

Эмпирико-индуктивные системы

Финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и производство, сотрудники/инф- раструктура

Плюс: система охватывает основные аспекты деятельности организации; ориентирована на наличие обратной связи между уровнями управления

Минус: получаемая информация может быть искажена в силу ряда ограничений и условностей в процессе прогнозирования; внедрение системы должно проводиться параллельно с дополнительными управленческими воздействиями

Остановимся подробнее на таком инструменте контроллинга, как сбалансированная система показателей.

Формирование сбалансированной системы показателей отражено на рис. 8.18.

С данной системой связано формирование стратегических карт. Согласно мнению Роберта Каплана и Дейвида Нортона, стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах, - с другой, т.е. стратегические карты - это графическое отображение стратегических и бизнес-планов.

Рис. 8.18.

В современных условиях возрастает значение непрожективного (непроективного) подхода к решению поставленных задач, т.е. наблюдение за естественным течением ситуации, подстройку под нее, а также создание таких условий вокруг проблемы, в которых она разрешится без серьезного целенаправленного воздействия. Непроективный метод - это интуитивные решения, инновационные, с частыми корректировками в реальном масштабе времени (что предполагает гибкость). При применении непроективного метода происходит поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.

Ключевые термины

Оперативный контроллинг Стратегический контроллинг Классификация контроллинга

Системы учета затрат и калькулирования себестоимости Системы показателей в рамках контроллинга

ЗАДАНИЯ, КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ТЕСТЫ

Задание 1

В рамках матрицы АЖОГ-анализа заполните табл. 8.10, отражая соответствующие позиции в ячейках «возможности», «угрозы», «преимущества», «недостатки»:

  • применение инновационных технологий;
  • дефицит оборотных средств;
  • высокая квалификация персонала;
  • тенденции в моде, новые потребности, выявление неосознанных потребностей;
  • отсутствие проработанной стратегии и системы мотивации персонала;
  • узкий спектр производимых продуктов;
  • высокое качество продукции;
  • наличие товаров-заменителей;
  • сезонный и экономический спад;
  • лидирующее положение в отрасли;
  • известная торговая марка;
  • неизвестная торговая марка или плохая деловая репутация компании;
  • появление конкурентов, имеющих преимущества;
  • жизненный цикл основного товара на спаде;
  • новые виды продукции, товаров, работ услуг, применяемых технологий;
  • отработанные бизнес-процессы;
  • расширение ассортимента производимой продукции или же сегмента рынка;
  • государственная поддержка.

Таблица 8.10

Решение

Таблица 8.11

Сильные и слабые стороны компании

Сильные стороны

Слабые стороны

Внешняя среда

Возможности

Новые виды продукции, товаров, работ услуг, применяемых технологий

Тенденции в моде, новые потребности, выявление неосознанных потребностей

Расширение ассортимента производимой продукции или же сегмента рынка

Государственная поддержка

Наличие товаров-заменителей Появление конкурентов, имеющих преимущества

Жизненный цикл основного товара на спаде

Сезонный и экономический спад

Внутренняя среда

Поеимушества Высокое качество продукции Известная торговая марка Применение инновационных технологий

Лидирующее положение в отрасли Высокая квалификация персонала Отработанные бизнес-процессы

Недостатки

Дефицит оборотных средств Неизвестная торговая марка или плохая деловая репутация компании Узкий спектр производимых продуктов

Отсутствие проработанной стратегии и системы мотивации персонала

Задание 2

Компания специализируется на производстве и продаже продукции одного вида.

Нормативные затраты на производство одной единицы продукции представлены в табл. 8.12.

Таблица 8.12

Нормативные затраты на производство единицы продукции

Переменные и постоянные производственные накладные расходы распределяются на основе прямых трудовых затрат (чел.-ч). Базовый объем для распределения постоянных производственных накладных расходов - 136 000 чел.-ч. Плановая величина постоянных затрат составила 2 176 000 руб.

В течение года было произведено 20 500 ед. продукции. Фактические производственные затраты отражены в табл. 8.13.

Таблица 8.13

Фактические производственные затраты

Рассчитайте:

  • отклонение по цене материала;
  • отклонение по количеству использованных материалов;
  • отклонение по ставке оплаты труда;
  • отклонение по производительности труда;
  • отклонение по использованию переменных ПНР;
  • отклонение по эффективности переменных ПНР;
  • отклонение по затратам (от сметы) для постоянных ПНР;
  • отклонение по объему для постоянных ПНР.

Решение

  • 1. Отклонение по цене материала:
    • (Фц - Нц) Фк = (22 - 20) 275 000 = 550 000 руб. - неблагоприятное.
  • 2. Отклонение по количеству использованных материалов:
    • (Фк - Нк) Нц = (275 000- 15-20 500) 20 = -650 000 руб. - благоприятное.
  • 3. Общее отклонение по материальным затратам:
  • 550 000 - 650 000 = -100 000 руб.

Проверка: 22 275 000 (факт) - 15-20-20 500 (план) = 6 050 000 - - 6 150 000 - - 100 000 руб. - благоприятное.

  • 4. Отклонение по ставке оплаты труда:
    • (Фо - Но) Фч = (32 - 30) 135 000 = 270 000 руб. - неблагоприятное.
  • 5. Отклонение по производительности труда:
    • (Фч - Нч) Но = (135 000 - 8-20 500) 30 = -870 000 руб. - благоприятное.
  • 6. Общее отклонение по трудовым затратам:
  • 270 000 - 870 000 = -600 000 руб.

Проверка: 135 000 32 (факт) - 8-30-20 500 (план) = 4 320 000 - 4 920 000 = = -600 000 руб. - благоприятное.

7. Отклонение по использованию переменных ПНР:

Фпр - Спн Фч = 1 037 500 - 8 135 000 = -42 500 руб. - благоприятное.

  • 8. Отклонение по эффективности переменных ПНР:
    • (Фч - Нч) Спн = (135 000 - 8-20 500) 8 = -232 000 руб. - благоприятное.
  • 9. Общее отклонение по переменным ПНР:
    • -42 500 - 232 000 = -274 500 руб.

Проверка: 1 037 500 (факт) - 8-8-20 500 (план) = -274 500 руб. - благоприятное.

При расчете отклонений по постоянным ПНР необходимо помнить следующее:

  • Фч для постоянных затрат - это нормативные затраты времени, умноженные на фактический объем производства, т.е. 20 500 ед. 8 чел.-ч;
  • Нч для постоянных затрат - это количество чел.-ч по смете без каких- либо корректировок на фактический объем (в данном случае 136 000 чел.-ч).

Это обусловлено тем, что постоянные затраты не зависят от изменений объема производства в краткосрочном периоде, т.е. акцент на сметных показателях.

10. Отклонение по затратам (от сметы) для постоянных ПНР:

Фпо - С’пн Фч = 2 975 000 - 16-20 500 -8 = 351 000 руб. - неблагоприятное.

11. Отклонение по объему для постоянных ПНР:

С’пн (Фч - Нч) = 16 (20 500 8 - 136 000) = 448 000 руб. - неблагоприятное.

  • 12. Общее отклонение по постоянным ПНР:
  • 351 000 + 448 000 = 799 000 руб.

Проверка: 2 975 000 (факт) - 2 176 000 (план) = 799 000 руб. - неблагоприятное.

Вывод: наличие значительных отклонений может свидетельствовать о необходимости пересмотра нормативных показателей, требует внимательного изучения ситуации управленческим персоналом компании.

Контрольные вопросы

  • 1. Каковы причины, затрудняющие исследование эволюции контроллинга?
  • 2. Какой из аспектов контроллинга представляется наиболее важным?
  • 3. Каковы причины внедрения контроллинга?
  • 4. Назовите основные задачи и функции контроллинга.
  • 5. Какой из принципов контроллинга представляется наиболее важным?
  • 6. По каким основаниям классифицируется контроллинг?
  • 7. Какой из вариантов подчинения персонала службы контроллинга, на ваш взгляд, наиболее эффективен?
  • 8. По какому принципу сгруппированы методы и инструменты контроллинга?
  • 9. Каково значение маркетинговых инструментов контроллинга?
  • 10. Охарактеризуйте достоинства основных систем учета затрат и калькулирования себестоимости.

Тесты

  • 1. Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес- процессов отражает следующий аспект контроллинга :
    • а) философию;
    • б) инструмент;
    • в) организационную единицу;
    • г) научную дисциплину.
  • 2. Необходимым условием для контроллинга не является :
    • а) применение специальных режимов налогообложения;
    • б) децентрализация управления;
    • в) стремление руководства модернизировать управленческий процесс;
    • г) высокий уровень диверсификации деятельности.
  • 3. Функция, которая проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия :
    • а) аналитическая;
    • б) методическая;
    • в) информационная;
    • г) координационная.
  • 4. Функция, которая проявляется в согласовании деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов :
    • а) аналитическая;
    • б) методическая;
    • в) информационная;
    • г) координационная.
  • 5. Функция, которая проявляется в предоставлении необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа :
    • а) аналитическая;
    • б) консультационная;
    • в) информационная;
    • г) плановая.
  • 6. Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей предприятия, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании - это принцип :
    • а) точности;
    • б) обоснованности;
    • в) непрерывности и гибкости;
    • г) участия.
  • 7. Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованы и конкретны - это принцип :
    • а) точности;
    • б) обоснованности;
    • в) непрерывности и гибкости;
    • г) участия.
  • 8. Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии, - это принцип :
    • а) точности;
    • б) обоснованности;
    • в) непрерывности и гибкости;
    • г) участия.
  • 9. Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации, - это принцип :
    • а) точности;
    • б) обоснованности;
    • в) непрерывности и гибкости;
    • г) участия.
  • 10. Контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов :
    • а) контроллинг миссии организации;
    • б) контроллинг стратегических целей;
    • в) контроллинг локальных тактических задач;
    • г) диспозитивный контроллинг.

Ответы к тестовым заданиям:

1) г; 2) а; 3) б; 4) г; 5) б; 6) в; 7) а; 8) б; 9) г; 10) г.

Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

  • внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
  • внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

  • направления деятельности на успех во внешней среде;
  • умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
  • повышения производительности труда во внутренней среде;
  • оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

  • Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
  • Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
  • Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
  • Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
  • Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
  • Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
  • Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
  • Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
  • Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
  • Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
  • Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

  • комплексный (экономический);
  • процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
  • ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
  • трудовой (трудовые показатели).

Рис. 3. Схема экономического контроллинга

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

  • владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
  • исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
  • инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
  • сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

  • формирование и представление управленческой информации;
  • контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
  • анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

  • решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
  • информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
  • результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

  • законодательство РФ;
  • Устав, решения высших органов управления предприятием;
  • стратегия развития предприятия;
  • тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
  • способы, методы, средства контроллинга.

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

Способы контроллинга:

  • измерение и оценка;
  • планирование;
  • формирование и предоставление информации;
  • контроль и анализ;
  • согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

  • методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
  • методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
  • SWOT-анализ;
  • CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
  • методы оценки эффективности инвестиций;
  • методы факторного, системного анализа;

Экономические показатели контроллинга:

  • рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
  • финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
  • трудовые: производительность, оплата труда;
  • EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
  • EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
  • EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
  • WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
  • другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

  • эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
  • оптимизация рисков и прибыльности;
  • увеличение оборота активов;
  • сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
  • обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
  • информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

  • интегрированность с общей системой управления предприятия;
  • альтернативность решений и альтернативная стоимость;
  • комплексность и системность организации и управления финансами;
  • стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

  • организация финансовой деятельности;
  • управление финансовой деятельностью;
  • финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

  • решения и действия;
  • активы — пассивы. Ресурсы;
  • доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
  • денежные средства;
  • риски;
  • финансовая информация;
  • финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
  • инвестиции;
  • финансовая ликвидность и устойчивость;
  • оптимизация налогообложения;
  • другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

  • участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
  • участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
  • участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
  • сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
  • контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
  • анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
  • выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

  • Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
  • Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
  • РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
  • Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
  • Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
  • Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
  • Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
  • Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
  • Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
  • Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
  • другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).


Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

  • участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
  • разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
  • проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

  • участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
  • участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
  • разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
  • участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
  • консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
  • анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
  • предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

  • участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
  • согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
  • исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
  • сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
  • ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
  • обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
  • расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
  • анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
  • формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

  • сбор информации из внешних и внутренних источников;
  • измерение и оценка фактов, действий, результатов;
  • формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
  • понимание информации пользователями;
  • сопоставление информации;
  • предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
  • формирование документов и документооборота;
  • технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
  • предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

  • бухгалтерский учет и отчетность;
  • управленческий учет и отчетность;
  • методы измерения и оценки;
  • кадровый учет;
  • статистический учет;
  • налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

Различия между финансовым и управленческим учетом

Критерии

Финансовый учет

Управленческий учет

Потребители информации

Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании

Руководители компании

Регулирование учета

Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности.

Учет обязателен для компании

Корпоративные стандарты с использованием общепринятых принципов.

Инициативный учет

Объекты учета

Устанавливаются нормативными актами, дополнительные определяются корпоративными стандартами

Определяются в информационной политике компании

Измерители и оценка

Денежная оценка на основании регулирования учета.

Абсолютная точность

Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и др.

Оценка на основе выбранных методов.

Не требуется абсолютная точность всех показателей

Методы учета

Основные методы устанавливаются государственным регулированием

Методы выбираются компанией

Информационная система строится на основании:

  • стратегии предприятия;
  • системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
  • системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
  • потребностей оперативного управления;
  • правил формирования информации (учета);
  • законодательства РФ;
  • других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

Рис. 5. Построение информационной модели

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

  • существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
  • надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

Правдивое представление информации;

Преобладание содержания над формой;

Нейтральность;

Осмотрительность;

Достаточную полноту для принятия решений;

  • сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
  • своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
  • баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

  • подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
  • правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
  • правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
  • безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

  • холдинг;
  • предприятие;
  • подразделения;
  • сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

  • сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
  • сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
  • необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
  • специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
  • применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
  • ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.

В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант


66
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина
Кафедра: финансы и кредит
«Утверждаю»
Заведующий кафедрой:
________ / _________
«__»__________ 2006г.
КУРСОВАЯ РАБОТА
По курсу «Финансы»
На тему: «Финансовый контроллинг».
Автор работы студент(ка):
Руководитель работы:
Работа защищена «___» ____________2008
Оценка ____________________
Члены комиссии: _______________
_______________
_______________
Тамбов 2008
Содержание

Введение

1.1 . Предмет и содержание контроллинга. Его задачи, принципы и функции
1.2 . Контроль и контроллинг
1.3 . Методы и инструменты контроллинга

2.1. Задачи финансового контроллинга
2.2. Контроллинг ликвидности
2.3. Основные элементы и инструменты финансового контроллинга
Глава 3. Контроллинг в СХПК «Павлодарский».
3.1. Показатели финансовой устойчивости кооператива
3.2. Рентабельность кооператива
3.3. Ликвидность кооператива
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение

Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов
Раскрывая понятия контроллинга, который является инструментом управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, я покажу его актуальность в управлении любым предприятием.
Актуальность исследования состоит в изучении контроллинга на предприятии, что сейчас становится актуальным для менеджеров.
Итак, предметом данной работы является контроллинг. Объектом написания данной работы - финансовый контроллинг.
При написании данной работы были поставлены ряд задач и целей.
Цель: всесторонне охарактеризовать функционирование финансового контроллинга на предприятии.
Исходя из поставленной цели, были выдвинуты ряд задач:
1. Раскрыть общее понятие контроллинга. Охарактеризовать его задачи, принципы и функции.
2. Раскрыть общее понятие финансового контроллинга, включая его основные элементы и инструменты.
3. Провести анализ показателей финансовой устойчивости сельскохозяйственного кооператива «Павлодарский». А именно показатели платёжеспособности, ликвидности и рентабельности данного кооператива.
Исследуя тему данной курсовой работы, я использовала труды таких авторов как: Э. А. Уткина, Манн Р., Дайле А., Румянцева Е. Е. и другие. Наиболее интересными мне показались статьи таких авторов как: Анискина Ю. П., под названием «Планирование и контроллинг» и учебное пособие под названием «Контроллинг в бизнесе: методические и практические основы построения контроллинга в организациях».
Что касается монографического исследования, то это статьи из журналов «Экономист», «Главбух», «Бухгалтерский учёт» и «Финансы».
Структура работы определяется целью и задачами исследования, она состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения и списка литературы.
Глава 1. Понятие контроллинга.

1.1. Предмет и содержание контроллинга .

Предметом изучения контроллинга является процесс управления предприятием, включающий в себя установление целей, формирования стратегий, разработку стратегических и оперативных планов и бюджетов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.
Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контроллером вы-ступал главный бухгалтер,
В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функ-циям контроллинга стали относить финансовый контроль и оп-тимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг -- это си-стема управления прибылью предприятия).
В немецком издании «Экономический словарь предприятия» понятие контроллинга определено как «концепция информа-ции и управления». Наиболее полно система контроллинга была впервые описана и применена в США, поэтому термин конт-роллер-руководитель службы контроллинга происходит от анг-лийского «controlling».
В общем смысле слова, контроллинг -- это система управле-ния учетно-аналитическими специалистами. А также это концепция, направленная на ликвидацию уз-ких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставлен-ными целями и задачами получения определенных результатов.
Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.
Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени оши-бок и просчетов, а контроллинг -- это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.
Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в бу-дущем. Отсюда назначение контроллинга -- предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анали-зе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей сре-ды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особен-но важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.
В деятельности фирмы контроллинг -- это целостная кон-цепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
Особенности контроллинга:
1) увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений;
2) ориентация финансово-экономических расчётов на при-нятие экономически обоснованных решений;
3) содержание таких традиционных функций управле-ния, как планирование, контроль, информационное обеспече-ние, которые составляют ядро контроллинга;
4) новое психологическое содержание роли планово-эконо-мических служб (служб контроллинга на предприятии).
Контроллинг -- это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менедж-менте для принятия оперативных и стратегических управлен-ческих решений.
Исходя из вышеизложенного основными задачами контроллинга являются:
1. выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано с:
· определением фактического состояния организации и его струк-турных единиц;
· прогнозированием состояния и поведения экономики организа-ции на заданный будущий момент времени;
· заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как орга-низации в целом, так и его структурных единиц;
· обеспечением устойчивого производственно-финансового состо-яния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;
· поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия,
Результативность решения выявленной проблемы во многом опре-деляется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.
2. задача контроля и регулирования. Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся из-менениям внешней среды обусловила необходимость такого управле-ния организацией, при котором основой стратегических решений ста-новится выбор поведения предприятия в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соот-ветствующей координации, контроля и регулирования обеспечить воз-можность успешной реакции предприятия на изменения, которые про-изойдут в середе, не представляется реальным.
3. информационное сопро-вождение процесса планирования. Решение этой задачи связано с:
· разработкой методик планирования;
· представлением информации для составления планов;
· установлением допустимых границ отклонений;
· анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;
· учетом и контролем затрат и результатов;
· разработкой инструментария для планирования, контроля и при-нятия управленческих решений;
· стимулированием планирования.
Реализация всех трех задач помогает эффективно функционировать предприятию и его структурным единицам.
Реализация де-ятельности контроллинга основывается на четырех принципах:
1. Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, разви-тие и, как следствие, стабильное получение прибыли. При этом цель «рост» означает увеличение производства и прода-жи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, ко-торые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означа-ет новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые ме-тоды производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его дви-жения вперед необходимы «инновации». Как известно, инновационные решения обычно встречают сопро-тивление тех, кто привык работать старыми методами. Поэтому контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы. Принцип движения и торможения в контроллинге создает объек-тивные условия для постоянного выявления и внедрения нового, про-грессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.
2. Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно об-новляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обя-зан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их воз-можное влияние на прибыль. Способность организации к своевременному реагированию на ры-ночные изменения зависит от временного интервала между возникно-вением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем ве-роятнее потери прибыли.
3. Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от ра-ботников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обес-печивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают так-тические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратеги-ческим задачам предприятия. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, ког-да любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.
4. Принцип документирования. Целью этого принципа является созда-ние условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи финансового контроллинга в действительности. В финансовом контроллин-ге информация представляется в виде письменных сообщений с пред-варительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению по-ложения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посыла-ющего и принимающего информацию, ее содержание и дату переда-чи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информа-ции. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, сти-мулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для конт-роля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.
Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основ-ное назначение которой -- предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.
Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
· мониторинг состояния экономики организации;
· сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);
· управляющая функция;
· контроль и анализ экономичности работы подразделений;
· подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.
Мониторинг состояния экономики предприятия -- контроль равнове-сия показателей прибыль -- затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравни-вают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешатель-ство для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу -- это система регулирования затрат и результатов деятельности, помо-гающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике орга-низации угрожает опасность.
Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контрол-линга обеспечивается при помощи систем планирования, нормиро-вания, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, ко-нечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по под-разделениями.
Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, коррек-тировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покры-тия, общих результатов деятельности для принятия решений по управ-лению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления орга-низацией, и весьма важной задачей контроллинга является координа-ция целей различных уровней, средств и методов их реализации с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.
Функция контроль и анализ экономичности работы подразделений и органи-зации в целом сводится к внутреннему контролю как подразделений, так и организации в целом. Контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяй-ственных операций.
Функцию правильного применения методики, способствующей достижению предприяти-ем прибыли (предотвращению убытка) должен выполнять контроллёр и так, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответ-ствующих инструментов способность к самоконтролю.
1. 2. Контроль и контроллинг.

Контроль -- важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов ра-боты не только всей организации, но и ее отдельных структурных еди-ниц. Главные инструменты выполнения этой деятельности -- наблю-дение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным.
Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение кон-кретных целей. Чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим по-стоянный контроль за тем, как реализуются разработанные програм-мы. Решению этой задачи способствовало использование схемы управ-ления, представленной на рис. 1.
Рис. 1. Управление на основе сравнения с прошлым.
Эта схема, отражающая систему управления процессом формирования прибыли на основе контроля, сформировалась еще в конце XIX в.
Эта простая система явилась в свое время важным этапом в разви-тии формализованного аспекта управления. Введено объективное изме-рение эффективности работы, дан инструмент для определения харак-тера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффектив-ности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя и устаревших) инструментом управления.
В нашей стране зна-чительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля по мере углубления и расширения эконо-мических реформ, перехода к рыночной экономике, упразд-нения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальны-ми благами и услугами, их потребления, распределения и ис-пользования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутрен-него контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борь-бе с конкурентами.
В той или иной мере в каждой российской компании про-водится внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу прежде всего в фи-нансовой области, в частности сохранность активов, дости-жение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администра-цией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бух-галтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.
Для текущего внутреннего контроля, проводимого руко-водящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества вы-полнения планов и т.д. Бухгалтерия, оценивает строгое соблю-дение сотрудниками решений руководства, правил отчетнос-ти, в частности точное отражение в ней хозяйственных операций. Проверка же итогов работы компании аудиторс-кой фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном оп-ределении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и принять меры к уст-ранению недостатков.
Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в слу-чае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внима-ние уделяется ликвидации дублирующих функций, сокраще-нию накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профес-сионализма работников.
Контроль как способ обратной связи может быть эффек-тивным только в случае получения и использования достовер-ной и своевременной информации о состоянии всей управляе-мой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и прин-ципами, полученными распоряжениями и указаниями руковод-ства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных пра-вил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия, в них дол-жностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.
Приоритетное значение имеет организация постоянного кон-троля со стороны руководства за качеством достижения наме-ченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обес-печением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Разверну-тый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неис-пользуемых возможностей производятся на основе анализа рен-табельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия.
Для того чтобы предприятие имело возможность добить-ся крупных успехов и признания на рынке, необходимо вне-дрять в практику наиболее передовые, прогрессивные мето-ды работы. К числу таких инноваций относится практика внедрения контроллинга, В настоящее время система контро-ля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечи-вающего более эффективное управление фирмой в целях дол-говременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных ре-зультатов деятельности предприятия.
В основе кон-троллинга лежит финансовый контроль, что позволяет ему либо произвести корректировку действий, либо, если оценка результа-тов показывает, что ранее определенные цели нереальны, изменить их.
Таким образом, смысл контроля, проводимого контроллингом, зак-лючается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эф-фективности управленческого процесса.
В функции контроллинга включается финансовый контроль. Фи-нансовый контроль включает три основных направления своей дея-тельности:
*оценку планов на реализуемость;
*корректировку планов;
*повышение качества планов.
В результате можно дать такое определение контроллинга: «Кон-троллинг -- управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц».
Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционно-го контроля не является основной задачей администрации. Он заклю-чается в сопоставлении оценок «план -- факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих меропри-ятий по устранению отклонений.
Отсюда главные задачи контроллера -- разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым ока-зывать влияние на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.
Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как изве-стно, основными целями любого предприятия являются ус-пешное развитие и высокая прибыль. Поэтому одна из ключевых задач контроллинга заблаговременная подготовка соответствующей основы для процветания в будущем. Контроллинг силен тем, что позволяет установить конт-роль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы.
Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции служ-бы контроллинга заключаются обычно в следующем:
1. построении системы планирования:
· содействие разработчикам при определении общего пла-на развития фирмы и ее целей;
· руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;
· согласование промежуточных целей и планов и их сведе-ние в единый общий план;
2. составлении отчетности:
· введение современной системы информационного обеспе-чения и отчетности;
· учет специфических потребностей менеджеров в информа-ции и отчетности;
· своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значения-ми показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;
· информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определен-ным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;
· анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответ-ственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по вы-ходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;
· координация исчисления ожидаемых результатов деятель-ности фирмы и составление отчетов для руководства в раз-личные сроки их представления;
· расчет эффективности новых проектов;
· реакция в виде согласия по определенным в плане позици-ям и контрольным точкам при осуществлении так называе-мого менеджмента по отклонениям.
Очевидно, что прежде чем контролировать достижение ка-кой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее вы-бора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий.
Выбранные подконтрольные показатели и системы пока-зателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное из-ложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предпри-ятиям.
Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (норматив-ных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаи-мосвязи между отклонениями по подконтрольным показате-лям и конечными результатами деятельности фирмы на осно-ве системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще все-го возникают ошибки.
По фирме в целом на основании прогнозируемых оборо-тов, расходов и доходов планируются следующие экономи-ческие показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отноше-ние прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обес-печивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.
Планируемые величины данных показателей очень часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем вы-полнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.
В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей сре-дой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного, стратегического и финансового менеджментов, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного фун-кционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реаль-ных затратах на производство и реализацию продукции, каж-дого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в ко-торые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестои-мости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет зап-латить за него.
Глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня не-обходимо в России по следующим соображениям:
1) анализ возникающих в других странах проблем управ-ления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить воз-никающие трудности и найти пути их устранения;
2) главное в контроллинге - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра, - позволяет применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;
3) использование контроллинга - исключительно эффек-тивный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;
4) при практической реализации основ контроллинга оди-наково важны все его составляющие (учет, анализ, планирова-ние, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высо-кий эффект;
5) современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;
6) контроллинг представляет образец мышления менедже-ра, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует по-стоянному повышению квалификации менеджеров и всех со-трудников компании.
Поскольку контроллинг основывается на данных бухгал-терского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становят-ся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весь-ма многогранны и управление ими нередко имеет важное зна-чение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.
Человеческий фактор играет немаловажную роль в контрол-линге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и все-го менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом кон-троллинг - это управление через согласование целей.
Каждый работник предприятия выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также име-ет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформирован-ные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на состав-ляющие и отражается при описании функций отдельных ме-неджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-техничес-кого обеспечения, центрального регулирования. Каждый со-трудник призван знать свои обязанности и сознавать цель ра-боты. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.
В данном разрезе контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способнос-тей персонала.
В связи с этим следует различать понятия «контроллинг» и «контроллер».
Контроллинг -- это предмет деятельности соответствующего менед-жера независимо от занимаемой им должности или иерархической сту-пени в управлении предприятием.
Контроллер -- специалист, выполняющий функции и задачи контрол-линга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдель-ный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои зада-чи (описание функций должностей по штатному расписанию), установ-ленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер соб-ственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.
Служба контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его примене-нию, регулирует процесс управления, следит за ходом менед-жмента. Подобный контроль позволяет систематически уточ-нять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.
Можно сделать вывод, что в настоящий момент основная часть современных методов контроллинга, элементов систе-мы контроллинга присутствуют в практике многих российс-ких предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систе-му контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует.
1. 3. Методы и инструменты контроллинга .
Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приёмы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, де-дукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конк-ретизация и т. д.
К числу специфических методов, применяемых в контрол-линге относятся:
1. АВС-анализ -- используется для определения главных мо-ментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, кото-рые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способ-ствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вы-зывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми поку-пателями проводит сам предприниматель или руководитель пред-приятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.
б) В-задачи -- это также важные задачи, но их можно деле-гировать компетентным сотрудникам. В-задачи -- это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.
в) С-задачи -- это задачи ежедневные, рутинные. Их необхо-димо делегировать, чтобы больше времени уделять выполне-нию самых важных задач (например, административно-хозяй-ственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получе-ние доходов предприятия в размере 5%.
2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от про-даж, затратами и прибылью.
Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.
Переменные затраты зависят от объема производства и прода-жи продукции.
Постоянные затраты не зависят от динамики объема произ-водства и продажи продукции.
Безубыточность -- такое состояние, когда бизнес не прино-сит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно вы-разить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополни-тельная единица проданной продукции будет приносить при-быль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж -- Иго зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Расчёт безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприя-тия основывается на следующем взаимо-действии: затраты -- объем продаж -- прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.
На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности пред-приятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали -- себестои-мость проданной продукции и прибыль, которые вместе состав-ляют выручку от реализации (рис. 2).
По графику можно установить, при каком объеме реализа-ции продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выруч-ке от реализации продукции. Она получила название точки бе-зубыточного объема реализации продукции, или порога рента-бельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой про-изводство будет убыточным.
Рис. 2. Анализ величины в точке безубыточности.
Разность между фактическим и безубыточным объемом про-даж -- это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.
Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:
Т - точка безубыточного объёма реализации продукции;
Д м - маржинальный доход (общая сумма);
Н - непропорциональные (постоянные) затраты;
Р п - пропорциональные (переменные) затраты;
В - выручка от реализации продукции;
К - количество проданной продукции в натуральном выражении;
ЗБ - зона безопасности;
Маржинальный доход - сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:
Д м = В - Р п
Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:
Т = В * Н/Д м.
Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:
Т = К * Н/Д м.
Для определения зоны безопасности по стоимостным пока-зателям аналитическим методом используется следующая фор-мула:
ЗБ = (В-Т) / В.
Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:
ЗБ = (К-Т)/К.
Анализ величины в точке безубыточности используется для:
· определения целевой прибыли;
· устранения уровня загрузки производственных мощнос-тей;
· выбора номенклатурных групп, которые приносят наиболь-шую прибыль предприятию;
· для принятия решений об объемах выпуска отдельных ви-дов продукции;
· для устранения и контроля ценовой политики;
· для принятия инвестиционных решений;
· для определения критической выручки;
· для определения финансовой устойчивости предприятия.
3.Метод расчета сумм покрытия -- при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат
4. Метод расчета инвестиций:
1. Цели инвестиционных расчетов:
· определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
· выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
· формирование инвестиционных программ;
2. Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
· внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.)
· внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, со-стояние рынка труда и т.д.);
3. Методы инвестиционных расчетов.
Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляет-ся статическими и динамическими методами.
Статистические методы:
а) метод сравнения по издержкам;
б) метод сравнения по прибыли;
в) метод расчета рентабельности;
г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).
Динамические методы:
а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);
б) метод расчета внутренней рентабельности.
Обоснование инвестиционных программ возможно с помо-щью классических методов и имитационных моделей.
К классическим методам относятся статические и динамические.
К имитационным моделям относятся инвестиционно-финан-совые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.
Глава 2. Финансовый контроллинг.

2.1. Задачи финансового контроллинга.

Основная задача финансового управления предприятием заключает-ся в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием контрол-линг обеспечивает:
· участие в формировании специфических для предприятия источ-ников финансирования, стратегий финансирования и мероприя-тий по финансированию с учетом всех планов;
· составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных фи-нансовых планов;
· текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;
· составление финансовых 1 сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.
Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стре-мясь к цели "поддержание финансового равновесия", сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".
Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и построения на их базе контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область приме-нения концепции контроллинга. Среди задач финансового контрол-линга также следует назвать:
· обеспечение ликвидности предприятия;
· согласование финансового учета и внутреннего производственно-го учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расче-тах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/ убытках;
· прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление име-ющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источ-ников успеха (например, групп продуктов);
· использование на практике финансово-экономических показате-лей.
2.2 Контроллинг ликвидности.

Важнейшая задача фи-нансового контроллинга - обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент вре-мени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществ-ляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.
Поддержание ликвидности подразумевает следующие направле-ния деятельности финансового контроллинга:
· структурное поддержание ликвидности;
· текущее обеспечение ликвидности;
· поддержание ликвидных резервов;
· финансирование.
Структурное поддержание ликвидности преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить ор-ганизации возможность получения дополнительных финансовых средств. Это относится и к возможности привлечения заемного ка-питала - сохранение привлекательности в глазах кредиторов, и к возможности расширения базы собственного капитала.
Финансовый контроллинг в рамках данной подзадачи должен реализовать путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. При этом следует стремиться к взвешенной структуре финансирования, когда разумным образом сочетаются внешнее и внутреннее финан-сирование, а также заемные и собственные долгосрочные средства.
Структурное поддержание ликвидности - важнейшая часть дол-госрочного глобального планирования, связанного преимуществен-но с балансом. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инстру-ментов и при необходимости стремиться к выравниванию структур-ного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.
Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки пла-тежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финан-сированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.
Все планируемые поступления соотносятся (с учетом начального состояния платежных средств) с выплатами. В любой момент времени, когда ожидаемые аккумулированные поступления (вместе с на-чальными суммами) окажутся меньше ожидаемых аккумулирован-ных выплат, может возникнуть дополнительная потребность в инве-стиционных средствах. Обнаруженные ликвидные резервы, не уч-тенные в плане, например, в виде запаса товаров или ценных бумаг должны быть учтены финансовым контроллингом в плане.
Если возникает недопустимое превышение выплат над поступ-лениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат, для кото-рых это допустимо, на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и сниже-ние рентабельности. Здесь следует либо найти возможность крат-косрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.
Избыток поступающих ликвидных средств может быть использован для формирования резервов ликвидности. Вообще, чем больше не-определенность (понимаемая как вероятность превышения поступ-лений или выплат), тем больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытые кредитные линии.
Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает фи-нансовую безопасность предприятия, но, с другой - снижает рента-бельность. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимума ликвидности, т.е. чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась с мини-мальными издержками.
2.3 Основные элементы и инструменты финансового контроллинга.

Основными элементами финансового контроллинга являются кратко-, средне- и долгосрочное планирование.
В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность ко-торого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Дол-госрочное финансовое планирование тесно связано с инвестицион-ным планированием. При этом большое внимание уделяется плани-рованию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс - планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показате-лями норм - и брутто-анализ движения баланса - согласование ис-точников происхождения и использования средств.
Долгосрочное финансовое планирование является инструментом структурного поддержания ликвидности. Оно обеспечивает финансовый обзор на период от одного года - показы-вает, находится ли предприятие в долгосрочном структурном равно-весии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять свое-временные меры. Долгосрочное финансовое планирование базирует-ся на стратегических и оперативных частичных планах - на планах оборота, глобального результата и инвестиций.
Как известно, целью структурного поддержания ликвидности яв-ляется сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, на-пример коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, полученной из ежегодных документов внешней от-четности. Поэтому предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. От-дельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали "правилами финансирования". Финансовый контроллинг дол-жен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности при-держивалось этих правил. Иногда конкретные значения таких нор-мативных коэффициентов оговариваются в договорах кредитования.
Конкретные значения финансовых коэффициентов для предпри-ятий разных отраслей несколько различаются. Обычно используют-ся следующие балансовые соотношения:
1) собственный капитал > 0,5;
заемный капитал
соответственно собственный капитал > 0,334
сумма баланса
2) собственный капитал > 0,5;
основной капитал
3)долгосрочный капитал ______ > 1;
долгосрочно связанное имущество
4) быстрореализуемый оборотный капитал > 0,5;
краткосрочный заемный капитал
5)оборотный капитал ______ > 1;
краткосрочный заемный капитал
Структура баланса планируется в процессе составления плана-баланса и анализа движения баланса. Долгосрочное балансовое пла-нирование финансов базируется на долгосрочном балансовом пла-нировании инвестиций, которое, исходя из одобренных на плановый период инвестиционных проектов, устанавливает общий объем ин-вестиций, т.е. определяет долгосрочное использование средств и вместе с тем потребность в капитале. При этом общий объем инве-стируемых средств сопоставляетсяс объемомфинансирования. Сравнение обеих плановых позиций позволяет финансовому кон-троллингу выявить избыток или недостаток финансовых средств. Нежелательный избыток или дефицит в долгосрочном плане требует ревизии плана. Если инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия структурно в долгосрочном плане долж-ны уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное внутрен-нее и внешнее финансирование должно определять величину долго-срочных инвестиций.
Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемно-го капитала должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансо-вые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать по-тенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать раз-витие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же возможности финансирования полностью исчерпаны, сле-дует увеличить собственный балансовый капитал и (или) резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутрен-него финансирования.
Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечива-ет предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирую-щие мероприятия. Однако планирование структуры баланса не может показать, на-ходятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для то-го же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить дол-госрочное балансовое финансирование глобальным частичным фи-нансовым планированием, ориентированным на потоки платежей Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования из-бытка платежей служит высокоразвитое планирование на предпри-ятии. Наряду с балансовым долгосрочным планированием инвести-ций и финансов должен составляться долгосрочный глобальный план результата деятельности предприятия. Последний строится на базе планируемого оборота за отдельные плановые периоды (со-гласно оперативным и стратегическим планам) и в зависимости, с одной стороны, от выручки с оборота (производимое и сбываемое количество товара) и издержек (затраты на материалы, оплату труда персонала и др.) - с другой. При этом учитываются также амортиза-ционные отчисления и выплачиваемые проценты.
Долгосрочный глобальный план результата деятельности пред-приятия является базой для составления долгосрочных глобальных частичных финансовых планов. В долгосрочном глобальном финансовом плане сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей.
Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не свя-занными с производственным процессом. Результатом является общий теку-щий избыток платежных средств. Кэш Флоу (КФ) - иде-альная получаемая непосредственно из финансового плана и наибо-лее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для бу-дущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательно-сти.
Текущий избыток платежных средств может быть использован для плановых долгосрочных инвестиций (в основной капитал), для увеличения резервов ликвидности, для погашения долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов. В случае возникновения дефи-цита (если планируемые инвестиции больше планируемого долго-срочного финансирования, а также выплат по дивидендам) он должён финансироваться за счет средне- и краткосрочных финансовых средств.
Величина избытка платежей используется для расчета следую-щих коэффициентов:
1) возможности внутреннего финансирования:

(после выплаты процентов налоговых пяатежейи дивидендов) ;
нетто инвестиции в основной капитал
2) динамической степени задолженности:
нетто-обязательства ;______
текущий нетто избыток платежей
Долгосрочное финансовое планирование дополняется средне-срочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Здесь подходящим плановым инструментом становится ретроспективный расчет финансовых по-токов. А точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом 3-12 меся-цев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного планиро-вания.
Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным (для России -поквартальным) и краткосрочным (еженедельным) финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. Здесь финан-совый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, со-ответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требо-вания включают:
· обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана;
· брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, в особенности с различ-ными сроками платежей.
Содержательные требования предусматривают согласование и контроль выплат и поступлений по всем сферам деятельности пред-приятия. Финансовый план - центральный объединяющий план, выпол-няющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с по-мощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места. Таким образом, все сферы деятель-ности предприятия планируются в терминах выплат и поступлений.
При составлении финансового плана целесообразно придержи-ваться предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования:
1. Оборот. Основной финансовый поток для промыш-ленного предприятия обеспечивают текущие поступления с оборота, которые соответствуют основной деятельности предприятия. В дан-ном секторе учитываются также нетто-выплаты, связанные с обес-печением производства сырьевыми материалами и энергией, оплата услуг третьих фирм, оплата труда персонала. Здесь же могут учиты-ваться другие выплаты, например направляемые на исследование рынка, рекламу и т.п.
2. Текущие внешние для предприятия платежи. Сюда входят платежи, не связанные непосредственно с основной деятель-ностью предприятия, например выплата или получение процентов и ди-видендов, арендной оплаты за здания.
3. Инвестиционная деятельность. В этом секторе со-держатся поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности. Сальдо платежей по этому сектору - избыток по вы-платам - покрывается обычно поступлениями из внутренних источ-ников финансирования.
4. Платежи, связанные с заемным финансированием. Здесь планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода.
5. Платежи от не основной деятельности. Учитыва-ются поступления и выплаты от не основной для предприятия дея-тельности, влияющие на его результативность.
6. Налоговые платежи. Планируются выплаты налогов.
7. Прочие платежи. Данный сектор включает плани-руемые уменьшения капитала, дивидендные платежи для акционер-ных обществ (в месяц годового собрания), а также возможные по-ступления от увеличения собственного капитала.
Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на потоки платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности и т.д.................

Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге, относятся:

1. ABC-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При ABC-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1) A-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2) B-задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.

3) C-задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При ABC-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют важности этих работ.

На выполнение A-задач требуется ≈ 5% времени. Значимость A-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

C-задачи занимают ≈ 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично (рис. 2,3).


2. Анализ величины в точке безубыточности . При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные .

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность – это такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. ЕЕ можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль. Для определении их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали – себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рис. 4).

Объем производства

По графику можно установить, при каком объеме реализации предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точка безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

Разность между фактически и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоемко.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

· определения целевой прибыли;

· устранения уровня загрузки производственных мощностей;

· выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;

· для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

· для устранения и контроля ценовой политики;

· для принятия инвестиционных решений;

· для определения критической выручки;

· для определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитаю сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене.

Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.

4. Метод расчета инвестиций:

1) цели инвестиционных расчетов:

· определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

· выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

· формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

· внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.);

· внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние рынка труда и т.д.);

3) методы инвестиционных расчетов:

Оценка отдельных инвестиционных проектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнения по издержкам;

б) метод сравнения по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);

б) метод расчета внутренней рентабельности;

Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статистические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.


Заключение.

В современных условиях важное значение имеет система кон­троллинга, которая стремится так управлять процессом текуще­го анализа плановых и фактических показателей, чтобы исклю­чить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных от­клонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная кон­цепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Оперативное управление фирмой посредством процессоров «согласование цели», «планирование», «сопоставление плано­вых и фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволяет получать запланированную прибыль, если фирма рас­полагает гибкой информационной системой. В центре внимания должны находиться факторы, препятствующие достижению намеченного результата.

Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случаях целью являются получение прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий. Планирование сориентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратегический контрол­линг базируется на программах определения прибыли на инвес­тированный капитал, анализа потенциала и предложений по со­вершенствованию работы фирмы.

Для успешного регулирования прибыли и руководства пред­приятием необходима обработка дополнительных данных фи­нансовой бухгалтерии и учета затрат, что является предпосыл­кой верной реализации идеи контроллинга.

Правильно функционирующая система контроллинга помо­гает руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски рань­ше, чем это сделают конкуренты, и таким образом обеспечить жизнеспособность фирмы, укрепить свое положение на рынке и гарантировать постоянную и стабильную прибыль. При вне­дрении концепции контроллинга у консультантов по налого­вым вопросам открывается хорошая возможность взять в свои руки консультационную службу, квалифицированно и компе­тентно помогая таким образом предпринимателю в планирова­нии и управлении.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактиче­скими. Плановые данные сравнивают, по возможности, ежеме­сячно с нормативными величинами для своевременного определе­ния отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга, которые пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающаяся сфера деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэтому, что­бы гарантировать или увеличить прибыль, необходимо совер­шенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.

Для эффективного управления предприятием в будущем необходимо внедрять новые или дополнительные методы и ин­струменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя опре­делены, чтобы руководство предприятия могло незамедлитель­но осуществить регулирующие действия.

Задача руководителей предприятия и контролера - примене­ние соответствующего инструментария для решения конкрет­ных проблем. Необходимо владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональ­ными подразделениями. Принимая решения, руководители долж­ны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управ­ления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

Эффективная система контроллинга снижает загрузку пред­принимателей и руководителей и высвобождает время.


Расчетная часть.

ЗАДАНИЕ 1. Определить, на какие группы подразделяются затраты в соответствии с представленными признаками классификации, дать им характеристику и привести пример затрат, относящихся к этим группам.

Признак классификации Затраты Характеристика Пример
По степени участия в процессе производства Основные Затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом производства Предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее)
Накладные Затраты, образуемые в связи с организацией, обслуживанием производства и управления им. Затраты на управление, организацию, обслуживание производства, на командировки, обучение работников и так называемые непроизводительные расходы (потери от простоев, порчи материальных ценностей и др.).
По отношению к уровню деловой активности Переменные Затраты, изменяемые в прямой пропорциональности по отношению к изменению объема производства Затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих


ЗАДАНИЕ 2. На основе исходных данных составить корреспонденцию счетов бухгалтерского учета, сгруппировать затраты предприятия по экономическим элементам и статьям затрат.

Затраты цехов вспомогательных производств распределяются методами прямого распределения.

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются между заказами пропорционально прямым материальным затратам отдельных заказов.

Таблица 4

Хозяйственные операции машиностроительного завода за месяц 200_ г.

№ п/п Наименование затрат
Д К
Отпущены со склада основные материалы для изготовления продукции в цехе основного производства:
- по заказу А 20.А 10.1 94213,00
- по заказу В 20.В 73210,00
Отпущены со склада вспомогательные материалы на содержание:
10.6 19380,00
- транспортных средств 23.Т 13210,00
23.Р 22190,00
Отпущено со склада топливо на нужды транспортного подразделения 23.Т 10.3 18560,00
Израсходованы канцелярские принадлежности, отпущенные:
- транспортному подразделению 23.Т 10.9 1050,00
- складам 1730,00
- административному подразделению 5200,00
Оприходованы на склад материалов возвратные отходы:
- по заказу А 10.6 20.А -6300,00
- по заказу В 10.6 20.В -4710,00
Списаны со склада запчасти для текущего ремонта:
- оборудования основного производства 10.5 31000,00
- оборудования ремонтного цеха 23.Р 8980,00
- транспортных средств 23.Т 12340,00
Начислена заработная плата:
рабочим:
*занятым в выполнении работ по заказу А 20.А 173200,00
*занятым в выполнении работ по заказу В 20.В 191500,00
38400,00
- ремонтного цеха 23.Р 41250,00
23.Т 36560,00
служащим:
58000,00
- ремонтного цеха 23.Р 23500,00
- транспортного подразделения 23.Т 12500,00
- складов 18300,00
89000,00
Начислены страховые взносы в ПФ, ФСС, ФФОМС, ТФОМС от заработной платы рабочих:
- цеха основного производства:
*занятых в выполнении работ по заказу А 20.А 58888,00
*занятых в выполнении работ по заказу В 20.В 65110,00
*за обслуживание производственного оборудования 13056,00
- ремонтного цеха 23.Р 14025,00
- транспортного подразделения 23.Т 12430,40
заработной платы служащих:
- цеха основного производства 19720,00
- ремонтного цеха 23.Р 7990,00
- транспортного подразделения 23.Т 4250,00
- складов 6222,00
- административного подразделения 30260,00
Начислена амортизация:
- оборудования цеха основного производства 17120,00
- транспортных средств 23.Т 8900,00
- оборудования ремонтного цеха 23.Р 3140,00
- складского оборудования 2340,00
- оборудования административных помещений 3870,00
зданий:
- гаража 23.Т 1520,00
- складов 1320,00
1780,00

Начислено поставщикам за отопление:
стоимость услуг:
- цеха основного производства 3150,00
- складов 2120,00
- ремонтного цеха 23.Р 1890,00
- гаража транспортного подразделения 23.Т 1790,00
- административного помещения 1830,00
НДС 1940,40
Начислена арендная плата за аренду административного помещения:
стоимость услуг 15300,00
НДС 2754,00
Начислено аудиторской компании за проведенный обязательный аудит:
стоимость услуг 20500,00
НДС 3690,00
Начислено телефонной сети за предоставленные услуги:
стоимость услуг 3100,00
НДС 558,00
Определяются и списываются расходы транспортного подразделения 20.А 20.В 23.Т 123110,40
Определяются и списываются расходы ремонтного цеха 20.А 20.В 23.Р 122965,00
Определяются и списываются общепроизводственные расходы: 231858,00
-на заказ А 20.А 129840,48
-на заказ В 20.В 102017,52
Определяются и списываются общехозяйственные расходы: 170840,00
-на заказ А 20.А 95670,4
-на заказ В 20.В 75169,6

ТЕМА 3: ВИДЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно представить след. образом (рис. 1):

"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения .

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне - и долгосрочном периоде.


Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

102%" style="width:102.56%;border-collapse:collapse">

Признаки

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Существенно выше

Вид проблем

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне - и краткосрочные аспекты

Акцент на кратко - и среднесрочные аспекты

Потребная информация

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив в принципе широк

Спектр ограничен

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно большая

Основные

контролируемые

величины

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

рентабельность,

ликвидность

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения .

Стратегическое планирование.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

Поиск и формулирование стратегической цели;


Оформление и оценка стратегии;

Принятие стратегического решения.

Стратегические цели - это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические "люки" предприятия - разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль. Его задача - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

Формирования контролируемых величин;

Проведения контрольной оценки;

Принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий , обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

1. Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане . На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2. Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

3. Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

4. Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5. Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6. Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7. Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8. Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9. Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования , контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде .

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Необходимо различать А-,В - и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные, невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В -задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С -задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С - ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

6. Анализ возникающих в организации узких мест

7. Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ .

8. Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9. Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11. Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12. Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13 . Анализ областей сбыта - инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14 . Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15 . XYZ-анализ – лучший инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления)

Таблица 1 - XYZ-анализ структуры потребления

Материал

Структура потребления

Потребление носит постоянный характер

Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям

Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2 – Мероприятия по закупке

Материал

Условия закупки

Происходит синхронно процессу изготовления

Создание запасов

Индивидуальные заказы по закупке

Таблица 3 – XYZ -анализ по точности прогноза

Материал

Точность прогноза

незначительная